我們要的不是學習，而是超越

韓永生

在我看來，管理無非就是“講道理”，一個“道”一個“理”。所謂“道”就是方向、要走的路；所謂“理”就是自然規(guī)律，是不能違背的。

所以，“道”是可以選擇的，“理”就是要遵守規(guī)則。

在我看來，企業(yè)的管理其實就是做兩件事，一件事情就是選“道”，做正確的事情，實施正確的戰(zhàn)略，這個判斷錯了后面就很難；但是當這個判斷對了以后，接下來就是正確地做事，就是我們上面說的“理”，這件事情做不好也是不靈的。

一

所以我覺得在市場短缺的時候，企業(yè)就要把“道”選好，而“選道”是依賴于“能人體系”的。一個好的企業(yè)家，他對于市場把握的靈敏度很高，把握住了以后就能選擇一個很好的道路，組織好員工怎么干，他就會很成功了，這個時候也許管理的作用還沒有那么大。但是當別人都看到你賺錢的時候，也跟著進來了，這個時候“理”就顯得很重要。做得好的自然活下來，做得不好的自然要被淘汰掉。“道”實際上要求個人的能力高一些，“理”對系統(tǒng)的能力、系統(tǒng)的管理要求更高一點，其實這是一個反復、跌宕的過程。

這讓我想到最近兩年來說得很火的“紅海”“藍海”，人人都去找藍海，可是哪里來的那么多藍海？開始的時候你選了一條好的“道”，賺錢了，這時候就是“藍海”；可是當大家都發(fā)現(xiàn)了這條“道”，社會資本都集中過來的時候，“藍海”就變成了“紅海”；然后在“紅海”的競爭中再去發(fā)現(xiàn)新的市場點和需求點，也就是尋找新的“藍海”。

“紅海”的不可避免，就決定了“理”的重要性。在“紅海”中的競爭，就是要看誰的系統(tǒng)管理強大。

二

多年來，我們大多是在學習西方管理的那一套，但是我覺得我們是完全要超越西方的。很多時候我們在學的、做的很多管理都有問題，比如績效設(shè)計獎金實際上就是錯的，因為設(shè)計者一開始就假設(shè)員工都是不努力的，一定要發(fā)了獎金他才會努力。其實企業(yè)給員工這份工資時，員工就應該把它做好，超出了這個范疇，才會有獎金。同樣的，“團隊”“授權(quán)”等這些管理的概念也都是不對的。

我現(xiàn)在在學習1950年戴明的管理觀點，我認為他的很多觀點是對的。戴明認為，企業(yè)是個系統(tǒng)，企業(yè)里出的問題一定不是人的問題，一定是系統(tǒng)的問題，所以一定要去調(diào)整這個系統(tǒng)背后的邏輯。

再看看我們現(xiàn)在的很多管理，都是把問題的焦點放在假定人沒有努力、沒有做好的基礎(chǔ)之上，所以才會出現(xiàn)“獎金”“授權(quán)”“團隊管理”“目標管理”這些概念。目標管理是怎么來的？因為企業(yè)做大了，老板不能對某些事情親自去抓，所以就把任務授權(quán)給下屬，最終由下屬給出結(jié)果，所以結(jié)果管理是這樣來的。當我管不過來的時候我交給你，到時候你給我結(jié)果，結(jié)果管理就興起了；我認為只要你用功、努力就能把事情做好，所以獎金就出來了，做得好給獎金，做得不好扣你錢；要做責權(quán)利相結(jié)合，交給人管理，又不給權(quán)利。這樣的企業(yè)管理思維，只能把管理架構(gòu)在人的身上，所以使得企業(yè)管理出現(xiàn)了誤區(qū)。

而我認為這套管理模式，首先它的基礎(chǔ)是錯的。實際上概念完全不是這樣的，企業(yè)就是系統(tǒng)。但是我們現(xiàn)在到企業(yè)去，最容易看到的是什么？是企業(yè)的組織機構(gòu)圖。他們給你介紹的都是這位是銷售副總，那個是生產(chǎn)副總，開會的時候也都是這樣排座次，人們都是把自己的位置放在整個組織的架構(gòu)中，每個人為了對結(jié)果負責，都是想著要守住自己的那一攤，而企業(yè)本來就是個系統(tǒng)，所有的環(huán)節(jié)都應該為系統(tǒng)效益的最大化來服務。但是現(xiàn)在，在傳統(tǒng)的管理思維中，假設(shè)以人為基礎(chǔ)，把這個系統(tǒng)都拆分成子系統(tǒng)，而每個子系統(tǒng)都為自己部門的利益最大化來服務，這樣一來，企業(yè)內(nèi)部就產(chǎn)生了巨大的內(nèi)耗，最后系統(tǒng)的輸出卻變得很小。有人往東有人往西，最后合力的輸出當然就很小了。

三

我最近走訪了很多企業(yè)。很多企業(yè)的工廠都不是為了整個系統(tǒng)的效益最大化服務的，而是為各個工廠的利潤最大化服務的，每個工廠都是這樣，因為企業(yè)把利潤作為了考核工廠的標準。把工廠作為獨立的利潤中心，這就出問題了。為了實現(xiàn)利潤最大化，工廠就進行集中采購、批量化生產(chǎn)，而市場又是隨機變化的，市場和生產(chǎn)就難以同步了。所以各個工廠之間就產(chǎn)生了一定的內(nèi)耗，有一部分產(chǎn)品賣不出去、堆積如山，另一部分是缺貨。所以當把工廠和市場合二為一的時候，工廠是滿足生產(chǎn)的，要什么給什么，不要就不干。

像豐田一樣，需要的時候就干，用火車的速度給趕出來；不需要了就該干什么干什么，反正不許干活，干出來了就是浪費。而我們的管理是，老板只要看到底下有一個人休息就難受，非要找活兒給他干。

這方面關(guān)鍵是要看系統(tǒng)的輸出，系統(tǒng)要就做，不要就不做。如果救火車天天都很忙的話，真正救火的時候就沒車可發(fā)了。所以工廠的生產(chǎn)能力一定要大于市場的需求能力，但是不要都進行生產(chǎn)。其實現(xiàn)在的很多系統(tǒng)設(shè)計是不對的，他們不懂得系統(tǒng)論。系統(tǒng)論就是要找到短板在哪，現(xiàn)在大部分的短板都在市場，拿不到訂單。工廠的能力一定要超過訂單的能力。訂單一來，立即交付。如果你先把工廠的能力給排滿，那么市場的訂單來了以后什么時候交貨？所以為什么大部分企業(yè)不能準時交貨，就是去追求工廠的局部的滿負荷，而造成系統(tǒng)能力的不相協(xié)調(diào)。

所以企業(yè)今天不是要模仿西方的企業(yè)怎么做管理，因為西方的企業(yè)管理的基礎(chǔ)也是錯誤的假設(shè)，他們的很多管理也是錯誤的，所以我們完全可以超越他們。

但是要怎么超越呢？很多企業(yè)老板總是在想著我的產(chǎn)品要好一點、服務要好一點，這個好一點那個好一點，這完全不對，這是以自我為中心。做市場就是應該研究競爭者以及自身已有系統(tǒng)的固有短板給客戶帶來的麻煩，而改變我們系統(tǒng)的流程，使這個麻煩解決了，在競爭對手還沒起來的時候就迅速搶占市場。

說了這么多，但是究竟“道”比較重要還是“理”比較重要？這是個“雞”和“蛋”的問題。實際上兩者并不矛盾，做正確的事是基礎(chǔ)，然后再正確地做事。

明明摘自《新智囊》