飛亞達“三角模式”的生存戰略

徐東升

讓飛亞達這三個字成了中國的知名商標的一個重要契機是央視新聞聯播前的倒計時鐘廣告,使很多人在提到飛亞達時都覺得這個名字很熟悉,但對于飛亞達手表的品牌內涵恐怕未必有多少人能說清楚。從耳熟能詳的“一旦擁有,別無所求”到現在的“Itsmytime”,賦予了手表時尚的文化元素。另于1997年2月成立的商業品牌——亨吉利世界名表中心近年來發展迅速,銷售收入屢創新高。

構造“三角模式”

自2003年起,飛亞達公司依據獨創的管理理論——組織生態學視角下企業能力發展模型開始了一系列的變革。飛亞達認為,把企業組織放在生態學的視角下觀察,則可以認為,作為一個復雜系統的企業組織,決定其自身生存與發展的內在因素遍及企業組織內部,以及存在于企業自身與外部的復雜動態關系之中的是企業能力。

飛亞達通過對企業內部各構成要素對企業發展貢獻的研究,比照生態環境中生命體的特征,在企業整體的模型基礎上構造了企業能力的發展模型。本模型反映的是逐步深化基于能力建設的企業能力動態發展三角模型,其特點是強調能力——組織系統的適應性及目的性。

“三角模型”表示的是在不確定性的外部環境中,企業基于能力建設而生存和發展的動態過程。

用圓來代表企業的整體,虛線代表企業與外界的界限并不是絕對封閉的,而是存在著密切的聯系與合作。

頂點A代表企業必須不斷在變動的環境中,逐步清晰并滾動確定自身的發展戰略。

頂點B代表企業在發展的過程中必須的與戰略匹配的資源投入,綜合分析企業的資源類別,企業所必須的資源可分為四類,即人、資金、技術技能(知識)和時間。

頂點C代表相應的企業內部運營及管理,這是一個綜合的概念,如對應不同的資源、相對應的運營與管理是與之匹配的,中心O代表企業的理念,由企業的使命、愿景和價值觀組成,它決定了其它三個頂點必須與理念內在一致。

△AOB代表企業的戰略資源準備度狀況。

△AOC代表企業戰略的執行狀況。

△AOB和△AOC均可以平衡計分卡和戰略地圖作相應的測量。

△BOC是這一模型的核心,即企業能力三角,根據資源種類的不同在與相應的企業治理運營結合后,構成企業的不同能力。

從“三角模式”

到“三層營銷”

2003年初,在新的董事會及總經理的領導下,飛亞達公司開始了基于能力發展三級模型的變革發展之路。由于公司有名表零售業務及手表的研產銷業務,因此其專業化戰略營銷能力建設有所不同,依照能力的四個維度分析,一項能力的建設必須是系統的持續不斷的推進過程,最終達到整個組織的水平提高。“三層營銷”即把營銷的過程細分為表層、中層、深層。“表、中、深”是根據顧客在接受服務的過程中不同層次的需求來劃分的,將顧客的消費體驗從感官上的享受、交易過程的享受、顧客深層次的心靈享受三個層次逐級深入。

表層營銷、中層營銷、深層營銷三個層次緊扣邏輯、層層遞進、逐級深入,構成了“三層營銷”理論的基本框架,作為高檔消費品行業管理和經營的理論依據,對營銷實踐起著積極現實的指導作用。

公司為確保“三層營銷”落到實處,制定各類制度、流程、規范和標準,比如細到一個柜臺內的裝飾物,公司都有具體的選配和陳列標準。

再則,從人力資源管理上落實“三層營銷”,設立新的員工晉升通道。通過激勵機制來鼓勵員工做好三層營銷。比如亨吉利公司設立了營業員的六等級,即初級營業員、營業員、銷售代表、銷售顧問、銷售明星、銷售專家。這個等級的設定,實際上是為銷售人員的職業規劃開辟了新的通道。要實現三層營銷,亨吉利公司應該鼓勵員工成為銷售顧問、銷售明星和銷售專家。

最后通過神秘顧客調查的督導制度穩固“三層營銷”。為了督促連鎖系統在“三層營銷”上堅持始終如一的標準,公司定期會組織神秘顧客對連鎖店進行調查,考核各店在表層、中層和深層營銷的達標情況,并針對暴露的問題采取及時的措施。

新模式初見成效

在缺失高檔消費品經營管理系統方法的背景下,“三層營銷”通過三個層面的營銷方式有效地將世界名表所飽含的歷史、文化和藝術傳播給顧客,為名表銷售行業樹立了標桿。

“三層營銷”理論創立了高檔消費品銷售的經營哲學。讓顧客不僅滿足頂級腕表帶來的物質享受,更讓顧客在精神層面得到豐富的體驗。充分體現了亨吉利公司在高檔消費品經營過程中所倡導的人文精神,幫助顧客實現健康、高品質生活的營銷理念,因此亨吉利公司贏得了極高的顧客滿意度。

“三層營銷”的實踐使亨吉利明確了自己在名表連鎖店的運營管理過程中的目標和任務,明確了名表銷售服務工作的價值所在。“三層營銷”在實踐過程中被證明與世界名表銷售工作的要求是契合的,它大大提升了亨吉利的服務水平和終端形象,因此得到了包括勞力士、歐米茄、積家、芝柏、雅典、江詩丹頓、卡地亞等眾多世界頂級名表品牌的廣泛贊許,得到了眾多品牌的鼎力支持,創造并保持了多項銷售、開店的全國乃至全球的記錄。

2006年是亨吉利公司實踐“三層營銷”的第一年,公司按照“三層營銷”的要求強化終端管理,提升專業服務水平,最終取得了驕人的經營業績,同時“亨吉利”的品牌價值也得到進一步提升。2006年亨吉利公司共實現銷售凈收入31,629.25萬元,比05年的18,198.60萬元增長了13,430.65萬元,增長幅度為73.80%。2006年新開連鎖店17家,進一步夯實了亨吉利的名表連鎖網絡基礎。

飛亞達 “三角模式”的生存戰略極大的提升了企業的市場競爭能力,截止到2009年初,名表連鎖業務高速增長報告期內公司亨吉利連鎖店數達到71家,凈開店數16家,亨聯達27家,名表連鎖業務共實現銷售收入588.6百萬元,同比增長89.29%,并在渠道上拓展,陸續在深圳、重慶、大同等城市開設了5家新形象專賣店,并開拓海外市場。

(本文作者系深圳市飛亞達(集團)股份有限公司董事總經理)