合作的力量！

黎沖森

上下游和同業(yè)者以利益共同體突圍

2009年6月5日,長虹、TCL、海爾、美的、聯(lián)想、同方、華為、中興等大陸企業(yè)第一批赴臺采購團返回,平均每家大陸企業(yè)接洽了19家臺灣廠商。采購的產(chǎn)品涉及LCD面板、晶片模組、手機與電腦相關(guān)零配件、塑料化工相關(guān)產(chǎn)品、紡織類產(chǎn)品及手工藝品等。采購訂單超過22億美元。第二批、第三批赴臺采購團也將陸續(xù)成行。很少有人懷疑在金融危機背景下這種抱團行動的市場價值,即大陸企業(yè)和臺灣廠商能各取所需、和諧共贏。

集群展現(xiàn)力量

這種產(chǎn)業(yè)集群采購方式就是中國企業(yè)“抱團取暖”的一個縮影,不僅有利于降低采購成本,而且有利于提升國內(nèi)企業(yè)的實力形象。這種“訂單外交”現(xiàn)象也引發(fā)了各界廣泛關(guān)注。

“我們派出采購團為遏制貿(mào)易保護主義作出了表率,歸根結(jié)底也有助于保護我們自身利益?！鄙虅詹繃H貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院副研究員梅新育認為,國際經(jīng)濟競爭的最高層次就是規(guī)則制定權(quán)力的競爭。中國派出大型采購團,有助于我們在國際經(jīng)貿(mào)等規(guī)則形成過程中取得更多話語權(quán)。如果利用得當,還有助于提高中國及中國企業(yè)在世界經(jīng)濟體系中的軟實力。

“抱團取暖讓大家聯(lián)成一塊,是個很好的辦法。事實上,企業(yè)結(jié)成團體或戰(zhàn)略聯(lián)盟,才能更好地抵御風險,更好地實現(xiàn)共贏。這也是企業(yè)軟實力彰顯的開端,因為軟實力講共生共存、共贏?！避泴嵙?quán)威專家鄧正紅說,“金融危機來了,企業(yè)都得求生存。如果你讓別人生存,那自己也有生存的機會,這是企業(yè)應有的價值邏輯。金融危機過后,企業(yè)一定要把抱團取暖作為一種軟實力資產(chǎn)光大起來?！?/p>

兩大取暖路徑

企業(yè)要實現(xiàn)抱團取暖,總體上說,有兩條路徑可走:從縱向看,可通過構(gòu)建上下游利益共同體,來節(jié)約成本和提高綜合效益;從橫向看,可通過強化同行業(yè)競爭對手之間的合作,來消除惡性競爭,構(gòu)筑良性的市場環(huán)境。

● 路徑一:構(gòu)建上下游利益共同體。

經(jīng)濟危機使家電企業(yè)雪上加霜。在出口嚴重下滑而內(nèi)銷又增長趨緩的狀況下,很多家電企業(yè)面臨不斷加大的產(chǎn)品庫存壓力。據(jù)預測,2009年,彩電市場總規(guī)模將保持平穩(wěn),但行業(yè)生存環(huán)境將更加惡化,出口將繼續(xù)處于低迷狀態(tài),銷量將出現(xiàn)負增長。

在此背景下,家電上下游企業(yè)開始嘗試著“抱團取暖”,以求獲得更大的生存和發(fā)展空間。比如,12家家電企業(yè)、1家家電連鎖企業(yè)和8家銀行嘗試在上海市場進行抱團取暖,集中市場資源,組建起企、商、銀三方聯(lián)合讓利促銷模式,推出“三零”(零利率、零首付、零手續(xù)費)分期付款方式,并通過工廠降價、商家讓利、銀行免息的模式來拉動消費以使各方獲利。

比如,消費者以前買3000元的家電,若選擇分期付款方式,則要多支付利息和手續(xù)費近300元,但現(xiàn)在若選擇分12期付款,則每月僅需支付250元。據(jù)悉,消費者通過這種分期付款方式購買家電,最高優(yōu)惠幅度可達30%。

而家電企業(yè)則可利用這個平臺加速庫存處理,回籠資金。交通銀行、招商銀行等8家銀行為購買家電的消費者提供“三零”分期付款業(yè)務,則希望借此帶給他們實惠并刺激消費以激活“睡眠”的信用卡,促進信用卡消費并產(chǎn)生相應的市場價值。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示,到2008年底,國內(nèi)信用卡發(fā)行量達1.5億張,但激活率不足40%。顯然,銀行要為此付出巨大的維護成本。

同時,據(jù)蘇寧電器上海管理總部執(zhí)行總裁凌國勝介紹,上海家電市場規(guī)模約200億元,其中80%以上的銷售來自蘇寧等家電連鎖企業(yè)。這次家電上下游企業(yè)合作嘗試“三零”消費模式,有利于刺激市場消費,推動家電產(chǎn)品銷量的整體增長,并可能影響明年的家電消費趨勢。

● 路徑二:同業(yè)者抱團圖變。

從事OEM的家電企業(yè)由于處于產(chǎn)業(yè)鏈底端,獲利稀薄,在金融危機的沖擊下,出口銳減,難免陷入絕境。同時,OEM企業(yè)通過擴大生產(chǎn)規(guī)模難以降低成本。為此,一方面他們對經(jīng)營模式進行轉(zhuǎn)型,由OEM向ODM轉(zhuǎn)型。但東菱集團董事長助理潘衛(wèi)東認為,僅由OEM轉(zhuǎn)向ODM遠遠不夠,還必須加大自主創(chuàng)新能力,打造自有品牌,才能獲取產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭優(yōu)勢。東菱從2001年開始進行工業(yè)設(shè)計創(chuàng)新,從OEM向ODM轉(zhuǎn)型,不僅每年銷售額增長率超過50%,而且利潤也從2000年不足5%上升到2006年的10%以上。

另一方面,同業(yè)之間展開積極合作,亦可彰顯抱團所產(chǎn)生的市場力量。因為廚衛(wèi)產(chǎn)品與房地產(chǎn)業(yè)的關(guān)系很密切,所以東菱與珠三角的華帝、萬家樂、萬和等廚電企業(yè)采取抱團取暖行動,擬以聯(lián)合體的方式與廣東地產(chǎn)企業(yè)直接合作,以減少中間多余環(huán)節(jié),減少惡性市場競爭,擴大和延伸銷售空間。若市場效果明顯,他們將對其構(gòu)建長效合作機制加以推廣。

勿忽視抱團風險

顯然,抱團取暖能給企業(yè)帶來諸多益處,但企業(yè)也不能漠視其存在的潛在風險。否則,不僅不利于提升自己的巧實力,反而會削弱自己的軟實力。

在抱團取暖中,企業(yè)最容易無意地淡化憂患意識。鄧正紅說:“本來抱團取暖是通過危機而展現(xiàn)出來的先進價值理念,因為抱團而促使風險得到分解,但過多地談合作,也很可能由此導致企業(yè)降低危機意識,渙散進取心。這是企業(yè)最大的潛在風險?！?/p>

對于抱團取暖策略,企業(yè)一定要根據(jù)自己的真實需要,不要盲目跟風,以免造成決策失誤;企業(yè)還要注意不能損害或削弱自主創(chuàng)新的能力和長遠發(fā)展?jié)摿?以免導致惡性循環(huán)。

而燕京啤酒集團副總經(jīng)理趙曉東對抱團取暖方式持懷疑態(tài)度。“這種合作方式究竟能產(chǎn)生多大成效和帶來多少市場業(yè)績還很難說,而且這種方式的合作難度很大,比如在快速消費品行業(yè),大家該怎么做還是怎么做,通過市場競爭去爭奪業(yè)績。同時,這種發(fā)展方式不能起主導作用,只能起輔助作用,企業(yè)要想很好地發(fā)展,還是得靠自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略。”