組織柔性管理的動因和方向：以揚子石化為例

周海軍　楊　忠

摘要：組織柔性管理是穩定性和柔性之間相機選擇來與不確定的環境變化進行的動態匹配，文章以揚子石化為例，以組織柔性管理的權變性、匹配性和經濟性為基礎，在刺激和引發組織進行柔性化變革的動因方面，提出了環境應激性反應、前瞻性預期和資源能力改變內外因結合的觀點，并結合揚子石化的柔性管理措施，對生產、運營、戰略和邊界柔性四個方向進行了實踐性闡述和分析。

關鍵詞：組織桑性管理：動因：方向：揚子石化

組織柔性是應對環境激烈變化的必然選擇。面對當前愈演愈烈的金融海嘯和經濟危機，企業“是否具有”和“如何提高”柔性管理能力成為適應當環境劇烈變化和謀求未來生存發展的難以回避的課題。

組織柔性管理可以理解為在穩定性和柔性之間相機選擇來與不確定的環境變化進行的動態匹配。組織柔性管理的基本內涵和應有之義是權變性、匹配性和經濟性。

權變性是指根據內部或外部環境的變化而變化，特別要提出的是權變的兩個維度——一是空間維度，既要對外部環境也要根據內部環境變化：二是時間維度，尤其要考慮熊彼特在談企業家創新精神提到的對環境變化的前瞻性，因此權變性的本質含義既包括應變式的，也包括前瞻式的，可能是外生的，也可能是內生的。

匹配性是對組織變化的程度的約束。變化的目的是適應和匹配環境，不以環境的適應和匹配為目標的柔性是注定失敗的，恰到好處的柔性是適應現在環境并為未來的環境變化做好了準備。然而現實中的企業管理的難題往往不是應該適應或不應該適應，而是“如何”以及“是否”適應了?特別是為什么不去適應?

經濟性是組織現實條件的內在限制和約束，反映的是從組織內部資源能力考慮應在多大程度上匹配當前和適應未來環境變化，即如何利用有限的資源和能力來匹配當前的環境變化以及應對未來的不確定性，并且不造成組織資源的無效沉淀和浪費。

組織柔性管理的內容涉及廣泛，但首要和核心的課題是為什么需要進行柔性管理，如何進行柔性管理。接下來本文將以中國石化揚子石油化工有限公司(以下簡稱揚子石化)為例，對組織柔性管理的動因和方向進行闡述和分析。

揚子石化成立于1983年9月，位于江蘇省南京市，主要從事石油煉制和石化產品的生產加工和銷售。到2007年底，經過二十多年的自我積累和發展，揚子石化的營業收入達到550億元，凈資產規模達到了164.5億元，固定資產原值達到了218.2億元，是中國石油化工行業的核心企業。

一、柔性管理的動因

近年的文獻還很少從實踐和案例中來探討具體哪些因素和什么機制激發了組織的柔性化行為，筆者根據多年的企業管理經驗結合柔性動因的相關理論論述，試圖以國有大型企業揚子石化為例從環境應激、前瞻性預期和資源能力改變三個方面來總結和揭示組織柔性的動因。

1環境變化的應激反應。組織生存和發展永遠回避不了的基本問題是應對組織外部環境的變化，根據組織柔性的基本內涵，環境發生的顯著改變自然地成為組織和企業進行柔性化變革的基本動因。

2008年上半年國際油價大幅飆升，最高達到147美元，桶，由于國內成品油定價的政策約束，石化行業高價原料成本無法消化，導致全面虧損，揚子石化月虧損數以億計，現金流嚴重萎縮，企業經營日趨艱難。面對國際原油市場環境的急劇變化，揚子石化必須從原油采購成本降低上做文章。針對國際市場劣質高硫高酸原油與輕(優)質原油的顯著價格差異，揚子石化開始從煉油裝置和加工助劑等多方面為煉制性價比更優的高硫原油進行適應性改造，讓煉油裝置具有更大的原料選擇空間和加工彈性，實現運營柔性。通過這樣的柔性改造，揚子石化可以實現每月近億元的減虧。

在何種環境改變促進應激反應的意義上進一步討論，從揚子石化的來看，只有象原油等主要原材料的大幅波動才會刺激揚子石化進行裝置硬件的大規模柔性改造，即只有那些深刻的、廣泛的、特別是顯著的變動特征的環境變化才會刺激組織做出應激性反應，進行適應性的調整和變革，來改變剛性和穩定性程度，增加組織柔性。另外在理論上和現實上存在一個差別閾限的問題，相對緩慢的、變化程度不劇烈的環境變化往往不足以刺激組織進行柔性化改造來適應，其原理類似于溫水煮青蛙的現象。

2前瞻性預期。面對環境因素的復雜變化，靈活和柔性地應對是組織生存的基本要求，但任何成功的組織環境分析都不能僅基于靜態、或對某一時點上的截面-，“快照”進行分析，更重要的是對尚未發生的環境變化進行前瞻性的應對準備，以實現企業績效和競爭優勢，因此環境變化的前瞻性預期成為組織管理柔性化的另一動因。

人力資源的剛性特征，如薪酬福利的剛性、管理者的“能上不能下”等等，是企業管理中無法回避的問題。揚子石化成立于20世紀80年代，建廠初期幾年，集中引進大批應屆大中專畢業生，經過二十多年的發展，這批人正值年富力強，成為了當前各級各類崗位的中堅力量，當前來看，這樣的人力資源狀況應對外部環境的挑戰毫無疑問是有利的，但從前瞻性的視角，揚子職工年齡結構的過分單一和集中化，10年后必然引發骨干集體退休的巨大動蕩。因此，揚子石化提出各級管理層必須提早開展年輕化配置，有意識、有步驟地培養骨干接班梯隊，即使有些人員轉換是以當前組織績效的適度下降為代價的，以應對未來的內外環境變化。這一事例也反映了企業基于未來資源能力的變化預期，進行柔性化調整的現實必要性。

特別要提到的是，現實中，通常預期發生的環境變化有利于組織或組織樂于見到時，產生的假設往往不易激發組織進行現狀改變和柔性化改造，雖然這種改變事實上可能更大地增加組織績效，這種現象筆者稱之為“基于成功預期的變革惰性”。因此，真正激發組織進行柔性化改造的那些前瞻性預期主要是環境因素中在未來對組織的不利變化，因為從行為經濟學的視角來看，企業家對“錦上添花”的參照激勵要遠小于“生死存亡”時的變革決心，當這些不利變化產生的對生存危機的憂患和壓力大于現狀既得利益的誘惑時，會自然地促進組織高層決策者做出變革決策，并在組織內部獲得共識，從而有效地推動組織柔性化建設。

3資源能力改變。由于組織柔性的內涵即為組織柔性能力對環境變化的匹配和適應，因此在探討柔性動因時更容易將視線聚焦到環境發生的變化內容及其程度上，并自然地提出需要組織進行柔性調整來適應它，因此組織柔性化的內生性動因一直較少地受到關注和研究。今天，已經越來越多的學者認識到，組織柔性化行為的動因不僅來自外部環境因素，也存在著內生因素，筆者認為資源能力狀況的改變也是其進行組織柔性化改造的內在動因。

現實的邏輯是，即使在現實和預期環境因素沒有發生變化時，由于組織內部某些因素和變量的變化也可轉化為組織柔性改造的內在動因。企業擁有的物質資本或人力資本存量和流量的變化使得其相對環境和內部其他要素的

匹配程度發生了改變，這種改變如果是正面的，會更加匹配環境變化，使組織適應能力更強。如揚子石化多年利用主輔業分離和改制分流等多種方式，將各類在職員工人數從最高時的超過3萬人降至現在的6000人，冗員包袱大為減輕，因此，原來未實施甚至未敢設想的一些環境應對措施(如特殊崗位特殊薪酬制)展現了新的曙光，促進了組織柔性管理投資。

再以揚子石化塑料產銷研體系為例，雖然揚子塑料的市場占有率較高，但由于自身開發能力和技術儲備的不足，產品線安排的柔性化程度一直較低，特別是長期由進口廠商壟斷的高端塑料專用料牌號市場，雖判斷未來市場需求必將隨經濟發展和人民生活水平提高有更大的提升，但多年只能處于有心無力的狀態。隨著近年來高端技術人才的不斷引進和重點項目的不斷攻關，近年揚子石化在塑料研發的資源和能力上有了長足的進步，自然也催生了對多年來國內未能涉足的茂金屬催化劑塑料等高端聚合物產品的“覬覦”，激發了塑料生產的柔性化變革。

一方面，企業運行的常態是資源能力不盡人意導致的適應性不足或柔性不足，實際企業管理過程中，面對環境預期的改變，即使提出了戰略或運營的柔性化措施，也存在著資源和能力不足導致的組織柔性和剛性調整的“無能為力”現象，因此一旦由于組織內部相對稀缺的資源或能力獲得提高和增加，自然地激發了新的組織柔性變革。

另一方面，資源能力的降低和減少更加容易引發企業基于生存考慮的柔性變革壓力。這種降低可能由于核心技術的專利保護到期公開，也可能由于關鍵人力資本的失去，往往這種突變的資源能力降低對組織柔性水平提出更高的要求，處理不當有時對組織可能是致命的。因此，從抵制組織管理柔性化程度減低的角度出發，揚子石化針對前期部分生產經營關鍵崗位和人員的跳槽和挖角，實行了“特殊崗位特殊薪酬”的彈性政策，阻止了資源能力和柔性程度的負向改變。

二、組織管理柔性化的方向

最早的組織柔性管理的研究來自于20世紀30年代的Hart等人關于經濟震蕩和波動對企業的影響和治理。隨著外部宏觀環境變化的日益加劇和企業生產經營方式的創新調整，組織柔性化管理的方式方向與其他管理內涵的轉變提升一樣，也在進行著由簡單單一性到復雜系統性的不斷演進。組織管理柔性化的演進過程基本遵循了生產制造柔性、戰略職能柔性和邊界供應鏈柔性的路線。

生產制造柔性階段：隨著市場從短缺到供求平衡，企業開始尋求生產靈活性來提高效率和開拓市場，并試圖在一條生產線上用不同的原料或零部件生產出不同的產品，來降低成本和增多產品線選擇，開始了生產線柔性化過程。近二三十年，生活和物質需求水平進一步提高，個性化和定制化產品占消費品市場的比例不斷加大，同時以rr技術為代表的人類知識和科技也長足進步，數控機床和DCS控制系統等為運行載體，結合了工藝、加工系統、供應鏈和物料傳送等多方面柔性手段的柔性制造系統(FMS)應運而生，企業解決了單一品種規模經濟和多品種市場差異化細分的難題，越來越多的行業和企業走上并實現了柔性生產的道路。

戰略、職能柔性階段：隨著企業外部環境的不確定性和復雜性不斷增大，越來越多的企業家和學者認識到企業和組織能否適應永遠變化的環境不僅僅依靠生產過程的柔性，還取決于更多的其它因素。而首先在企業戰略層面，如何權變地、因時因地制宜地應對復雜多變環境成為了企業生存和發展的關鍵選擇，戰略柔性替代生產和制造柔性逐漸成為組織柔性化的主流，很多研究者又把這一權變思想聚焦到其它職能領域，提出人力資源柔性、結構柔性等一系列職能柔性的概念。

供應鏈、邊界柔性階段：近十幾年來，越來越多的企業購并重組，戰略聯盟和松散或緊密型的企業網絡生態系統出現了，揭示了單純以企業為單元來進行適應性調整和安排已不能更好地應對現代的環境變化，組織柔性化管理必須跨越組織邊界，由組織內擴展到了組織間，企業聯盟或供應鏈的整體需要具有柔性來適應環境，于是供應鏈柔性、企業邊界柔性、網絡柔性等概念和理論開始成為柔性管理新的主題。

筆者結合揚子石化生產經營實踐，從生產柔性、戰略柔性、運營柔性、邊界柔性四個方面來闡述和說明組織柔性管理的方向和方式。

1生產柔性。成功的生產柔性是產品線規模經濟和范圍經濟的兼容并蓄。揚子石化多年來領先于其他石化企業并長期保持高的資產收益和股東回報，核心優勢之一就是合理的適度多元化的產品線結構。首先，始終堅持石油化工的主業不變，長期走主輔分離的道路，不受到委托理財、房地產高額利潤的誘惑，這是柔性中的剛性。其次，其產品從煉油、化工到化纖、橡膠、塑料，幾乎涵蓋了石油化工全部的大宗基礎原料產品，在以原油為原料的產品線中實現了最大的范圍經濟。是剛性中的柔性。最后，最難得的是揚子石化在保有范圍經濟的同時，利用多年的發展積累和大規模的改造，將其主要產品線，如乙二醇、環氧乙烷、丁二烯、純苯、對二乙基苯、PTA、塑料均打造成為國內最大的裝置產量，是剛性中高品質的柔性。

一方面，適度多元化的產品線結構避免了某一主要產品市場低迷和萎縮引致整個企業崩盤的風險，通過組織柔性能力提高抗風險能力。如2007年在塑料、化纖單體等行業大幅下滑的時期，其國內產能最大的環氧乙烷和丁二烯仍保持市場熱銷，成為主要利潤源，增加了平衡和抵御市場風險的機會和手段。另一方面，在市場普遍向好的2006年，其與國內其他大型石化企業相比，特有的大型聯合芳烴裝置又為其損益表增加了數以億計的利潤。

揚子石化產品多元化的柔性措施不是簡單增加產品線范圍，建設幾套生產裝置，其產品線選擇的核心內涵是長期盈利能力，只有建立在盈利能力前提下的多元化產品結構才能面對市場環境波動體現外部柔性的有效和意義。

2戰略柔性。根據Porter的通用戰略框架：進攻型、競爭型、保守型、退讓型。Lei＆Michael(1998)認為戰略柔性管理需要企業對競爭對手的市場行為進行反應，并尋找對手尚未發現的市場機會和細分市場。“人無我有，人有我優，人優我特”是典型的戰略柔性。

成本領先和市場滲透被視為進攻型戰略，要使這些戰略成功，組織或企業需要更多的資源和能力優勢，由于揚子石化的乙烯、三苯及其衍生物等主要產品皆為國內同類型企業最大產能產量，與國內石化企業相比，具有一定的規模和成本優勢，市場認知度電較高，因此在國內石化產品市場揚子石化采用的是成本領先和市場擴張的進攻型戰略。

但正如前文提及柔性管理的動因，基于未來中東乙烷裂解低成本乙烯出口的前瞻性預期，揚子石化一直堅持在其主要受沖擊品種聚乙烯塑料上進行著差異化戰略的準備和實踐。中東地區聚乙烯2006年塑料產量僅為642萬噸，但81％出口，到2010年常量預計將達l 300萬噸，絕大部分出口到歐洲和亞太地區，中國作為世界上最大的塑

料消費區域必將成為其主要目標市場，從成本來看，以當前40美元，桶油～50美元，桶油價計算，我國石腦油路線聚乙烯生產成本約為7000元／噸，而其乙烷路線成本至少低2500元，噸(宋艷萍等，2007)。面對未來大規模的、更具成本領先優勢產品的沖擊，揚子石化大做塑料專用料的產銷研的文章，利用距離下游客戶近的先天優勢，尋找高端專用化品種的市場空間，開發出瓶蓋料、P100管材料等高端塑料牌號迎接未來的挑戰，完成了當前成本領先和未來差異競爭的兩手準備，實現了戰略柔性化。

3運營柔性。近年揚子石化、甚至整個中國石油石化工業都需艱難應對的環境不利因素，首要是原油進口依存度高居不下和原油價格巨幅波動的問題，由于原油價格高企，2008年揚子石化煉油業務虧損超過20億元。而這兩個因素均為環境不可控因素，揚子石化只能通過內部挖潛、節能降耗等自身的改造調整來適應這一環境不利變化，因此揚子石化提高運行柔性的主要工作內容就是怎樣低成本運營。

一方面，是不斷進行原燃輔料資源優化，保證供應，降低成本。既能煉制扎菲洛等低硫、輕質、高價原油，又能煉制沙中、全都等高硫、劣質、低價原油。特別是在管道、設備和助劑方面下功夫，提高裝置惡性原料環境的柔性和適應能力。乙烯裝置既可裂解重質的石腦油，也可裂解輕質的乙烷、丙烷、液化氣，根據原料成本和乙烯收率動態優化。既能接進海輪進江煤炭，也能內河和鐵路直達煤炭，確保煤炭極度短缺時，多種資源物流方式靈活柔性、保證供應。簡單說。就是什么省錢投入什么。

另一方面，根據市場狀況靈活柔性地進行中間產品和成品的生產安排。在市場方向堅持“以銷定產、以產定供、以產促銷”，市場走俏時放量生產，低迷時減產減量投放，在原料方向堅持“宜烯(烴)則烯(烴)、宜芳(烴)則芳(烴)”，同樣的原料通過中間物料的排產和平衡產出適銷對路的不同產品。簡單說，就是什么賺錢生產什么。

4邊界柔性。通過與供應商、用戶建立密切的合作關系或戰略聯盟，甚至通過國際化或對外直接投資來增強組織柔性的總體水平屬于外部柔性的范疇(王永貴，2003)。組織的外部邊界是組織與環境之間的分水嶺，傳統組織的觀念認為，企業組織獨立于供應商、經銷商、服務商和顧客，價值鏈條上的每個企業或環節都被看作是彼此獨立與分割的單位，它們之間更多的是爭斗而非合作。這導致了價值鏈上的企業處于零和博弈的競爭環境中，

揚子石化在烯烴下游產品線中，對尚不能掌握核心技術的部分產品，如丁辛醇和丙烯酸系列，則選擇通過與BASF等跨國公司合資合作，有效地提高了組織外部邊界柔性，提升了企業效益。以2008年上半年為例，在成品油政策性虧損11.63億，公司合計虧損4.42億的背景下，揚子石化與巴斯夫等企業的合資企業累計實現利潤高達17.14億元，有效地緩解了因為成品油政策性虧損帶來的效益和生存壓力。

本文僅結合揚子石化的生產實踐對組織柔性的四個核心方向進行了現實描述，人力資源柔性、結構柔性等職能柔性和在部分制造業方興未艾的供應鏈柔性等方面未進行全面論述，但特別要提到的是上述柔性管理方向仍僅是“應該怎樣”層面的，即應該考慮管理柔性化以適應環境變化的方向，現實中它必然會受到文中提到的經濟性和資源能力狀況的限制和約束，因此要考慮“實際怎樣”層面的問題，否則就會導致類似揚子石化部分主要設備“一開一備”的資源冗余和過度柔性的問題。

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基金項目：2008年國家自然科學基金課題“知識轉移困境：知識特性、知識的所有權和組織激勵”(00204 01)。

作者簡介：楊忠，南京大學商學院教授、博士生導師；周海軍，南京大學商學院博士生。

收稿日期：2009-04-15。