外企眼中的供應鏈不足

何 彤

隨著政府持續地放松對外國產權的限制，中國已成為國際投資的首選之地。通用汽車在增加對華投資，聯邦快遞也在擴張其在中國的運營，甚至看一眼報刊標題就促使一些西方經理瘋狂地在中國投資。而為了滿足這些外國投資企業的需要，其物流服務商也相隨進入了中國市場。

不過，當這些外國物流服務商的供應鏈經理們滿懷信心地到中國開展業務后，卻發現他們原來的許多觀念有錯誤，在自己國家所使用的工作方式并不適用于中國，主要的供應鏈實踐如合作、精益生產和需求預測都難以在華實施。直到這些觀念被糾正之前，外企在華的供應鏈都難以順暢實施，可能導致意想不到的高昂費用。

“物流成本高，影響外企進入內地”

雖然情況正快速改進，但中國的第三方物流企業—一至少是國有企業——仍然要走過一段很長的路才能夠滿足貨主的需求。據中國物流和采購聯合會公布的報告說：“中國物流行業仍處在規模擴展的初級階段而不是追求質量和利潤。”

成本是發貨人在中國開展商務的一個極大問題。物流成本占GDP的20％以上，比美國高出兩倍多。歐洲器械制造公司的供應鏈總監說：“減少一小部分國內物流成本，將會給我們的產品帶來可觀的總成本削減。”

來自美國、歐洲和其它地方的跨國公司們期望能與提供全球服務的第三方物流公司一起工作。但中國第三方物流公司幾乎難以滿足這樣的要求，甚至沒有能力提供全國性的網絡和能力。他們更可能擁有的是中國客戶，并提供地區性服務。發貨人只好在不同區域，例如在中國北方和南方選擇不同的第三方物流公司為他們服務。Dell在從福建省的工廠往外發貨時就是這樣處理的。不過，一些跨國公司開始與中國第三方物流公司直接合作，因為如果一個跨國第三方物流企業不能在中國提供強有力的服務一意味著延伸進中國內陸—一在別的擁有更強大中國勢力的物流供應商面前，它會很脆弱。

“商業文化差異影響合作”

在北京機場高速公路旁，可以看到許多歐美人熟悉的公民權利標示，但這并不意味著中國已經西方化了。不同的文化之間會產生大量的沖突，中國的“面子”和避免沖突的觀念就是一個常見的實施障礙，在實施中發現和確認出問題的所在后，卻很難使中國企業的供應鏈經理承認錯誤。

還有，歐美企業習慣于在供應鏈組織中下放決策權。而中國企業則喜歡在高層進行交流，這意味著可能因為某個員工的頭銜問題就會使生意停頓或失敗，尤其是在談判時，Kearney咨詢公司的Bouchet解釋說：中方的權利主張經常是因為“面子因素”而并不是有意引入歧途，只是期望給他們自己的管理層領導留下好印象：當然，有時權利主張也可能是因為中方并不十分清楚西方的商務要求：或者他們真誠地相信，一旦簽下合同，他們就能完成交給他們的義務。

同時，中國的“關系”也是一個大問題。汽車配件供應商Delphi公司的副總裁Francisco說：“在中國的十年，我們學會的最重要的事情是與中國政府建立一個牢固的關系”，“關系是成功的基礎，一個強有力的本地團隊可以使你在本地區的經營業績有奇幻般的提升”。

實施供應鏈管理還要求合作伙伴間分享各自的商務信息，而和中國企業的信息合作很艱難。還有個分歧是關于中國公司需要多長時間才能發貨，在中國的思維中，時問是個非常有彈性的概念。

“供應鏈成本太高”

是的，中國已經連接上了互聯網，但是貨物依然依賴于駁船、卡車和火車的運輸。延伸到中國內地的供應鏈所引起的額外的管理復雜性經常使得外國人吃驚。歐美經理們習慣的國際運輸時間一般少于一周，而現在經常是長達數月，尤其是產地位于中國內陸腹地時更為復雜。供應的準時和可靠性變差，使得企業的需求預測必須具備更好的適應能力和柔性度，一家英國企業在將供應源轉到中國后，為保障供應，其庫存增加了70％。供應鏈經理還需要密切關注在港口、海關、代理以及其它地方的操作，因為這些地方的辦事程序復雜和效率較低。供應鏈經理應注意盡量只從一個城市或地區獲取所有商品，以降低供應鏈成本和復雜性。

許多外企試圖從中國大陸之外去管理其在中國內地的業務，這可能是在中國業務失敗的第一號原因。一些公司將辦事處設在香港或新加坡，相信這樣就能管理好其在華業務。他們的理由是“更容易找到掌握流利英語并更好地理解西方商業規則”的雇員。但問題是，移民和非大陸的中國人與中國的商業文化脫鉤，缺乏接觸，不會被中國的商業伙伴和其職員所信任。

還有些經理往往只關注中國的低勞動力成本，只計算所節省的人力開支，卻沒有全面地評估影響總成本的其它因素。大多數公司明顯地忽視了管理中國制造商伙伴的開支：往返旅行、培訓、解決隱藏的障礙等等。人民幣的升值使得這些費用更為突出。

“大家都尊重知識產權”

分享知識產權的一個無意識的后果是增加了未來的競爭者。擁有復雜精密技術的Cisco公司最近在訴訟中國公司仿制了他們產品的關鍵技術。西方經理們開始關注分享知識產權的風險，更嚴密地控制分享的技術。這可能意味著外企將改變其尋找全球供應源的評價指標，更為看重在能有效保護知識產權的國家進行投資，從而減少在華投資，尤其是技術密集型的企業。

為提升企業在中國的成功機會，供應鏈經理們需要避免上述的觀念，這四個觀念僅僅是今天在中國開展業務最明顯的障礙。五年以后會如何?中國公司已經在與西方的商業交往中持續改進。雖然“面子”依然存在，中國經理們已經更容易接受其供應鏈合作伙伴的指導和培訓，其中的許多人也更樂于報告問題——甚至是嚴重的問題。可以確信，在不遠的將來，在充分認識到上述錯誤觀念對企業發展的破壞作用后，這些觀念將會被一一消除，中外企業的合作會變得更有效率和效益。

“各地政策不統一”

外國人易于把中國看成中央政策集權統一的國家，但中國幅員遼闊，不同的地區有不同的商業習俗，各地方政府也都有自己的本地政策，并且通常與中央的政策有一些偏差。例如，對于經營物流企業，不同的城市和省份要求持有不同的經營許可證。此外，地方政府濫征稅費，而中央政府幾乎沒有能力阻止這種情況。因此，外企的供應鏈經理們必須掌握所涉及的具體地區的情況，而不能簡單地以北京或上海的情況去想象在內地的實施障礙。

改進措施

如何能將在華供應鏈的風險降到最小?重要的是不要太快或完全外包給第三方物流企業。應先測試你選擇的第三方物流公司，看看他們是否能提供相應的基本服務，僅在他們通過測試之后，你才可試用復雜的和增值服務，并需要持續監測和重復檢查。不要讓中國合作伙伴或供應商告訴你“沒有問題”或“相信我”，你必須考慮到更壞的事況，如此你將不會(為出現不好的情況)感到驚訝。

企業需要改變原來的策略，使之更理智地管理自己的供應鏈資產。應通盤考慮你公司的供應鏈中，運輸的貨物類型、數量體積和運輸距離路線等，想想如何才能使運距變得更短，考慮分銷配送網絡是否應該重新調整布局就是一個好的起始點。

在今天，一個巨大的全國性配送中心不再是最有意義的，替代它的將是接近原產地、接近港口和滿足廣泛的社會需求的區域配送設施。對于進出口商而言，利用設施在港口附近進行增值服務，比送到內陸區的配送中心能降低成本：運輸應盡可能直接運到目的地，減少“停靠”和裝卸等中間環節。家庭裝飾連鎖店GR正在實施一個相關計劃：GR在亞洲建立集裝箱配貨裝載系統，在亞洲港口區附近就將商品按所要配送到的目的地商店進行分裝。這樣，在運輸高峰季節，不再需要把商品先運到配送中心再配送，而是把已配裝好的集裝箱商品直接運到指定的商店。雖然公司在海外的配裝花費了許多費用，但考慮總落地成本，仍然有較大節約。

在過去，供應鏈經理們常常通過使用小批多頻次的交貨方式來盡量減少庫存，在跨洋供應鏈中，更好的思路應該是尋求更大更有效的規模運輸。

以上問題如果不能在短期內得到良好的改善，將會迫使跨國企業重新全盤思考其全球采購戰略，再加上物價和人工費用飛漲，很可能跨國企業會將采購和投資移出中國。中國企業面臨的挑戰十分嚴峻。