聯想：走向世界的挫折

李　治

日前公布的聯想2008/2009財年報告，披露聯想巨虧2 26億美元。這是聯想10年來的首次虧損。

聯想的虧損主要包括兩大部分，一是營業性虧損，二是高達1.16億美元的重組費用。如果說前者可以用全球經濟不景氣導致業績下滑做遁詞的話，那么后者可以說是聯想高層一系列戰略失誤的累積效應。

聯想的巨虧是意料之中的事。

三化歸一

2002年，楊元慶提出聯想搞“三化”，即：科技化、服務化、國際化。楊元慶的三化，核心是轉型，把聯想從制造企業轉型成服務企業，也就是占據微笑曲線的兩端——研發與服務，把利潤越來越低的制造業務外包出去。

這其實是IT乃至家電業頂級企業的宿命。IBM出售個人計算機業務，徹底完成了制造業向服務業的轉型。而今天的惠普，實際上也不是門外漢理解的純粹制造業企業，它早已不是簡單賣PC和服務器，而是在賣解決方案了。

今年早些時候，我了解到，廣州供電局在用惠普的“容災/業務連續系統”，這個方案是個包括硬件和軟件的一攬子供電管理方案。據稱，惠普的這個解決方案，已經在全球供電系統中占據了相當高的市場份額。表象是惠普繼續在PC行業繼續纏斗，一個后臺事實是，惠普早就在發展它的新興業務，走著當年IBM走過的路——高智慧、高附加值的服務業正在成長，一旦服務收入占到總營收的50％以上，惠普可能就要考慮出售PC業務了。

IT企業的宿命就是如此，做頂級品牌。最后，必然是把業務延伸到微笑曲線的兩端，把中間的制造業務外包給代工企業。……