聯想：走向世界的挫折

李　治

日前公布的聯想2008/2009財年報告，披露聯想巨虧2 26億美元。這是聯想10年來的首次虧損。

聯想的虧損主要包括兩大部分，一是營業性虧損，二是高達1.16億美元的重組費用。如果說前者可以用全球經濟不景氣導致業績下滑做遁詞的話，那么后者可以說是聯想高層一系列戰略失誤的累積效應。

聯想的巨虧是意料之中的事。

三化歸一

2002年，楊元慶提出聯想搞“三化”，即：科技化、服務化、國際化。楊元慶的三化，核心是轉型，把聯想從制造企業轉型成服務企業，也就是占據微笑曲線的兩端——研發與服務，把利潤越來越低的制造業務外包出去。

這其實是IT乃至家電業頂級企業的宿命。IBM出售個人計算機業務，徹底完成了制造業向服務業的轉型。而今天的惠普，實際上也不是門外漢理解的純粹制造業企業，它早已不是簡單賣PC和服務器，而是在賣解決方案了。

今年早些時候，我了解到，廣州供電局在用惠普的“容災/業務連續系統”，這個方案是個包括硬件和軟件的一攬子供電管理方案。據稱，惠普的這個解決方案，已經在全球供電系統中占據了相當高的市場份額。表象是惠普繼續在PC行業繼續纏斗，一個后臺事實是，惠普早就在發展它的新興業務，走著當年IBM走過的路——高智慧、高附加值的服務業正在成長，一旦服務收入占到總營收的50％以上，惠普可能就要考慮出售PC業務了。

IT企業的宿命就是如此，做頂級品牌。最后，必然是把業務延伸到微笑曲線的兩端，把中間的制造業務外包給代工企業。

從戰略上說，楊元慶是對的，看到了這個IT宿命。但是，要完成這個轉型，讓大象起舞，需要文化支持，需要技術積累，需要戰略統御。而聯想恰恰是一個無文化、無戰略、無技術的三無企業。

收購IBM的個人計算機業務，是聯想電腦走國際化道路的一條可行捷徑。

在收購IBM的PC部門前，聯想電腦做了大刀闊斧的業務重組。把聯想研究院與IT服務部門全部砍了，一場名為“結構性裁員”的風暴驟然刮起。互聯網上掀起了《聯想不是家》的大討論。

說實話，控股大股東要做好分支機構之間的業務區隔，做好資源整合者角色，避免兄弟閱墻，自相殘殺。這是業務戰略的應有之義。結果沒有料到，柳傳志玩狠的，來了個“三化”歸一，聯想電腦集團“三化”不搞了，科技化不搞，服務化不搞，集中力量搞國際化，重新回歸硬件，回歸攢機。

跟蹤研究聯想系企業的結果，發現這種180度，甚至是270度的瀟灑轉身，實在是太多了。

本來，FM365網站，作為內容供應商，已經具備了跟國內3大門戶網站叫板的流量了，也已經燒錢過億了。說砍就砍了。

砸了近10億資金，通過收購創業20多家數據應用企業，與自籌服務部門，一支IT服務隊伍已經成型了。一個轉身，全部剝離。如果有較真的投資者，問你為什么要投資搞研究院、服務化?又為什么要砍削?這樣建了又拆所產生的重組成本究竟有多少?這樣的追問，恐怕要讓柳傳志、楊元慶汗流浹背吧?

當聯想電腦確定回歸硬件產品供應商，國際化就是唯一選擇了。為什么?上市公司有巨大的成長壓力與盈利壓力，你得保證這兩個方面都有增長，才能滿足投資人的要求。從業務多元化方面拓展成長空間既然走不通，那就必定要在市場上做廣度拓展，做兩個市場，從國際市場找成長機會。

收購IBM的PC部門，就是獲得一個覆蓋全球市場的營銷平臺。有人說聯想花十幾億美元收購IBM平臺太貴了。但自建一個這樣的平臺，從國際化人才的培養到品牌推廣到布點，自己搞還不止十幾億美元呢。通過收購兼并獲得國際化平臺，對聯想是最經濟的，而且速度非常快。從IBM品牌到Ienovo品牌的逐漸過渡，也是減少市場風險的好方法。

問題僅僅在于，IBM平臺上走中資的thinkpad和Ienovo，能否為西方消費者所認同、接受。

聯想面臨的海外市場問題就在于此。

“輸血”之困

一位廣東家電大佬曾經說過一句話：我不會去收購歐美的企業，白送我，我也不會要。歐美人看我們中國人，就像我們中國人看非洲人。

這個家電大佬沒讀過多少書，但看問題非常準。我幫他翻譯成書面語言，就是這樣的：由于文化、制度原因，中國人去歐美發達國家辦企業很難成功。光看收購價格是沒有意義的，問題是你的運行成本會太高。

聯想在人力資源政策方面有一條，叫做末位淘汰。它的產業政策或業務戰略上的善變，大幅度的瀟灑轉身，一方面是資源的巨大浪費，另一方面就是經常結構性裁員。在中國特色之下。裁員成本當然非常低廉，問題是，你在國際市場上，經常作180度、270瀟灑轉身，產生的重組成本與裁員開支會非常驚人。而且，有可能成為工會行動的對象。

我想，如果研究一下聯想產品的國內、國際價格政策，以及國內、國際的營業額與利潤率，會非常有意思的。

我手頭上缺乏詳細資料，但卻有個產品價格比較。聯想出品的X300筆記本電腦的價格，在英國賣790英鎊(約合人民幣8100元)，而在國內市場，相近配置的電腦賣近27000元。名義價格在國內比英國高3倍多。扣除各種關聯因素，說聯想電腦的國內價格至少比國際價格高1倍，不會有問題吧?

聯想的國際業務恐怕離不開國內業務的輸血。

國內市場增長速度趨緩之后，聯想還能否養得起原IBM平臺?這是一個大問題。

聯想集團1月8日宣布一項全球資源調整方案，包括裁員2500人，占員工總數的11％，合并亞太區與大中華區，2009年高管薪酬福利降低30％至50％，削減行政職能費用，亞太區總裁麥大偉及美洲區總裁Scott DiValerio將離職，遷移多倫多呼叫中心至北美的主要運營地北卡羅萊納州。

造血不足

如果僅僅從國際市場開發角度說，收購lBM的PC部門是非常對路的。聯想收購IBMPC，并不是有什么值錢的實物資產，聯想收購的實際上最重要的是一個國際化的經營平臺，是一個全球市場渠道，還有一個享譽全球的thinkpad子品牌。問題僅僅在于，在IBM平臺上走聯想產品，國際市場上的消費者是否認同；聯想能不能用好這個平臺?

聯想今天的困境在于。它不得不用國內市場攫取的利潤去供養昂貴的原IBM平臺。而國際市場的開發，倒過來威脅國內市場。國內消費者發現，原來民族企業在價格上是歧視自己的國民，自己的同胞的。

近年來，聯想電腦在技術、質量、價格和售后服務等等方面也經常受到國內消費者指責。

國際市場受挫，需要國內市場提供更多的利潤；而要國內市場產生更多利潤，則可能引發更多的反彈。聯想的供血機制似乎越來越脆弱。

聯想正在為自己打造新的造血機制，包括：參與家電下鄉計劃，貸款收購巴西PC企業，國內A股上市等等，可以預見，聯想的每一個舉措，都會成為輿論關注的熱點話題。

毫無疑問，聯想這家企業深深地打上了柳傳志的個人印記，聯想的企業性格與柳傳志的個人性格非常一致。柳傳志與牛根生類似的地方是，過分自信，把個人與企業的成功歸因于自己的天賦與能力。柳傳志、牛根生當然都是非常優秀的企業家。他們的優秀之處在于，他們成功地找到了在中國這個特色市場做大做強的真諦。但過猶不及，中國的成功之道不能復制到國門之外。

比如，聯想的重組費用與其它一次性支出，翻譯成普通讀者能看懂的語言，實質主要就是指裁員成本。4年前聯想的“結構性裁員”也就是數千萬人民幣打發了事。而此次國際性裁員，卻產生了一億多美元的裁員成本。

任何產業都逃不出這一產業規律：一個產業越是成熟，它的利潤率就越低。PC產業更是如此。當攢機簡單到接插件加螺絲刀之后，一個已經沒有技術門檻、資本門檻、渠道門檻的行業，憑什么保持高額利潤?