淺議知識型員工的激勵問題

摘要：激勵是研究如何真正調動其員工的內在積極性，是企業管理中的重要組成部分。文章對知識型員工的激勵提出了可操作的激勵方法，對提高企業的管理水平有積極的作用。

關鍵詞：知識型員工；薪酬制度；激勵因素

中圖分類號：F272文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）12-0014-02

隨著知識經濟時代的到來，科學技術迅猛發展。科技發展的結果是，人類社會創造的財富以倍數增長。因而，在新一輪的財富分配過程中，國家、企業之間競爭的焦點理所當然地轉到了技術和知識的較量上。那些掌握知識和技術的人，即知識型員工就成了企業管理的核心和各國競相爭奪的最重要資源。

知識型員工作為知識、技術和資訊的載體，是與知識經濟的浪潮相伴隨而生，又相伴隨而長的。簡而言之，就是說知識型員工以自己的智慧創造了一個時代；然后又在這一時代的推動下，不斷自我完善，自我進步，推動知識經濟和社會財富螺旋式的高速上升。

一、外在薪酬的必要不充分性

每到歲末年初的時候，是許多企業給員工加薪的日子。按理，這是個令人皆大歡喜的事情，但許多企業的人力資源部長卻反映:這是他們一年之中最為頭痛的事情。因為加薪的結果往往是老板不滿意，員工也不滿意。這的確是件令人困惑的事情。畢竟能夠給員工加薪的企業大都是效益較好的企業，而薪水的增加也是員工所期盼的。為什么對雙方都有利的事卻令雙方都不滿意呢？一些顧問咨詢公司經過調查發現，造成上述現象的原因主要有幾個方面，如企業內部公平問題，員工期望值問題和外部公平問題等。而對那些拿高薪的核心員工來說，其不滿則較多的是由于工資激勵的有限性問題。當工資很低時，稍有上調激勵作用就很明顯；而當工資達到一定水平后，員工更關注的是事業的感受、成就的認同、股票期權等非工資因素，員工的滿意度也會從這些方面來衡量。這時工資上漲的激勵作用是有限的。

然而，對于知識型員工來說，什么又是最合理、最令人滿意的薪酬制度呢?換言之，知識型員工期望從企業得到什么樣的薪酬呢?美國《財富》雜志在一次調查中發現，有一半以上的大公司正失去大量有才干的員工，有些公司的人員流失率甚至高達30%。為此，不少公司不得不發放大量的獎金以期留住現有人才，然而光花錢并未真正奏效。為尋求答案，《財富》對在1999年度被評為工作環境最佳的100家美國公司的雇員做了一次“為什么你留在現在公司?”的調查。結果，得到的答案可謂五花八門。如有先進的技術、激動人心的工作、在同一公司中變換職位的機會、執行有挑戰性的海外任務、在公司內部提升的前景、工作時間減少但依然使你忙碌、優厚的福利等等。然而，令人吃驚的是沒有人提到“錢”這個因素。

當知識型員工只占員工總數的一小部分時，高薪也許會有用。但是現在大多數公司中知識型員工占了相當的比重，這種依靠高薪的解決方案會很快失效。更糟糕的是有時它短期有點效，卻不能長期起作用。即使不斷加薪，《財富》發現“無論商業、制造業還是咨詢業，都面臨著員工背叛的問題”。典型的例子是，即使在高薪的支持下，高科技企業的流動率還是高得難以令人接受。巨額薪金并不能幫助雇主留住知識型員工，事實上，只需觀察一下那些不靠高薪而作出巨大成績的公司，就知道高薪有時甚至是不必要的。

布魯克電訊是北方電訊的一個子公司，新近贏得了加拿大優勝獎。一直以來，公司把“支付低于一般工資水平的員工報酬”作為公司運營策略的一部分，但該公司仍然有較高的員工滿意度和顧客滿意度。究其原因，主要是公司通過給員工提供有競爭力的職位，鼓勵他們提建議，藉此提高員工滿意度。

世界著名管理學家、企業家吉姆·柯林斯（Jim Collins）和他的研究小組，在《從優秀到卓越》著作中，柯林斯對薪酬激勵問題提出了自己的看法:“事實上，我們尚未發現公司的報酬與公司的發展存在著什么系統的聯系。已有的證據也并不支持這樣的觀點:即特殊的報酬方式能有助于一家公司走向輝煌。”

從以上案例可以看出，金錢并不是決定員工滿意度和去留的決定性因素。實際上，《財富》對科技人員的調查顯示，金錢在所有影響其工作滿意度的重要因素中僅排名第六。工作的挑戰性、接觸新科技的機會、事業發展機會、工作環境、培訓機會的影響力都排在金錢之上。

二、以內在薪酬激勵引發知識型員工的潛力

知識型員工高度重視工作本身帶來的感受，因此，在薪酬制度的設計方面，僅靠提供較高的經濟報酬往往難以充分激發其內在的動力和潛力。這就要求管理者在對知識型員工進行管理時，應針對其特點，對其內在薪酬因素給予足夠的關注。

創造欲是人類活動不同于動物活動的本質體現。作為知識型員工，其工作最具創造性，對新事物、新知識的探索和對現存事物的改造和創新是其內在的一種強烈欲望，一旦這種欲望轉變為行為就可以轉化成新知識、新技術甚或現實的生產力。在此轉化過程中，企業能給予的外界激勵主要是根據知識型員工獨立性和自主性較強的特點，給其以較大的工作自主權。在具體的管理方式上，企業主要是對知識資本的投入和產出進行控制，工作過程、標準、方法和進度可以由知識型員工自主決定，實行自我管理、自我監督。另外，在員工的準入方面，應拋棄固有的觀念，大膽吸收那些有個性、有創造欲的應聘者加盟，逐漸形成一種良好的具有創造力的企業文化。正如SUN公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們“怎樣招聘員工?”這一問題時所說的，“要雇用聰明的人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著太陽鏡，但他們創造的新的經營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來滾滾而來的偉大發明，而且吸引更多的聰明人加入公司。”因此，應正確認識知識型員工創造性的特點，為其提供寬松的環境，讓他們在自由發展中展示和發揮其聰明才智與創造性潛能。

知識型員工的成就欲是一種精神追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統觀念認為前者需求層次高于后者。但是，知識型員工的需求結構是混合交替式的。在商品經濟條件下，經濟報酬仍是衡量知識型員工價值大小和成就高低的一個重要尺度，它標志著一個人在企業或社會上的地位。因此，對知識型員工成就欲的激勵，不應完全忽視報酬的激勵作用。但是，由于前述外部薪酬必要不充分的原因，管理者應制定一整套制度和程序，對知識型員工的成就給予及時認可。海爾集團在對員工的認可方面可謂費盡心機，公司設立了針對個人的海爾獎、海爾希望獎，開展各種項目的勞動競賽，并評選勞動競賽明星（明星又分為一星、二星、三星、四星等），如質量明星、節耗明星、技改明星、多技能明星、管理明星和服務明星等。通過對有突出貢獻的員工給予“星”的稱號，員工的成就欲得到極大的滿足。

尊重需要是比較高層次的激勵因素，包括職務身份、社會地位、上級器重、個人聲望等。知識型員工受尊重的欲望比普通員工更強烈，這與受教育程度和職業特點有關，但是要滿足尊重需要就必須具備一個和諧的群體環境條件。否則，這種尊重需要就得不到滿足。對知識型員工的群體環境激勵主要以正面表揚、獎勵、授予榮譽為主，這包括適當的競爭、內部溝通、日常獎勵、人際交往、知識交流和碰撞的機會等。企業管理者應多和知識型員工交流和溝通，在管理實踐中要注意以多種方式體現對知識型員工的尊重、理解、關心和信任，努力為其創造一個良好的工作環境。同時，盡管知識型員工工作的獨立性很強，但隨著組織中團隊工作方式的日漸增多，知識型員工受尊重需要的實現與組織和團隊的工作氣氛變得越來越密不可分。因此，組織中合理的分工、以團隊為基礎的目標管理以及和諧的人際關系，都可以使知識型員工尊重需要得到極大的滿足。

在知識經濟時代，學習型社會、學習型組織乃至學習型個人等已成為人們耳熟能詳的詞匯，一個國家、一個企業、一個個人能否在市場競爭中保持優勢，其學習能力，特別是快速學習的能力，已成為關鍵因素。一方面，知識型員工的工作以創造性為主要特征，外在的競爭壓力將迫使其不斷學習新知識、新技術，以保持自己的創造力和競爭優勢。另一方面，由于知識型員工有較強的創造欲、成就欲，因此，其又具有不斷探索、追求新知識新技術的內在沖動。由于上述兩個方面的原因，知識型員工往往比一般員工具有更強烈自我完善和自我發展的意識。這種追求的動力來自其自我發展后期望達到的結果，如獲得更大的成就、獲得更多的認可(包括物質上和精神上的)等。期望值理論認為，人總是被期望的東西所激勵，總是用對未來某種良好結果的期望來激勵現在的行為。知識型員工自我發展的目標絕非僅僅滿足于對現有職務或工作的勝任，而是為未來職業發展創造條件。因此，企業首先在對知識型員工的工作成績進行認可的同時，還應為他們制定一套切實可行的職業生涯規劃，為其職業生涯的發展提供指導。

通過前面的分析，我們不難看出內在薪酬具有這樣一些基本特征：（1）這是無須組織付出什么代價，但員工又可以得到的薪酬；（2）這一薪酬的產生及其量的大小的主要決定因素包括員工所從事的工作的性質、組織創造的工作氛圍、員工的個性特點等；（3）這是組織薪酬有機的組成部分；（4）這是極易被人們忽略的薪酬。

激勵是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應知識型員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

參考文獻

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作者簡介：滕翠云，大連交通大學軌道交通技術學院辦公室科員，研究實習員。