高校管理人員的績效考核原則

范　群

摘要當前，我國高等學校在發展過程中，存在管理人員績效考核標準量化的趨勢和管理人員工作特點要求績效考核差異化的矛盾，同時管理人員角色的二重性造成其績效考核失真，嚴重影響組織績效的最優化；通過二元考核原則科學區分管理人員的職能績效和專業績效，是符合當前我國高等學校整體組織目標發展要求的有效方法。

關鍵詞績效考核職能績效專業績效創新

近幾年來，隨著我國高等教育普及，高等教育質量成為一個熱點問題。然而，現行體制下存在的高等教育與市場接軌的脫節，迫使我們必須重新審視高等教育的管理問題。很多業內人士以及廣大學生、家長、社會大眾甚至包括政府部門對高等教育質量的關注最終集中在教學質量——教師教學工作績效的考核上，或多或少甚至忽視了影響高等學校教師教學質量的另一個重要因素——高等學校的管理質量以及隱藏在這一問題背后的因子：高等學校管理人員績效考核體制建設。

當今，國內教育體制改革的一個重要目標就是要奮起追趕國外高水平大學的教育教學水平，需要大批懂教育的人才來管理學校，因此目前國內高等學校當中越來越多的專業教學、科研人員走上行政管理的崗位，出現了承擔大量“雙肩挑”任務的管理人員，他們的績效考核面臨著一系列問題。在國外，尤其是一流的大學，行政管理人員是不允許額外從事學術工作的，所以在現階段如何有效地鑒定我國高等學校管理人員的工作績效，采用什么樣的標準區分這類人績效當中的有效績效成為一個擺在決策者面前的問題。

高校管理人員績效考核存在的問題

當前，我國高等學校管理存在著“績效至上”的盲目傾向。這主要表現在：

高校教學人員和管理人員績效考核標準通用化。我國高等學校普遍存在對教學、科研和管理人員的考核標準量化：很多學校追求建立一種大而全的績效標準，即力圖把不同崗位、不同職稱的教學、科研及管理人員都建立標準的、量化的績效分值，各項工作均有固定的權重和折算標準。達到這些標準的人就有晉升、續聘或加薪的機會，反之則要承受各種負面的影響和壓力。在這套所謂大而全的評價體系中，教學、科研及管理人員是一組可以計算、描述、并能相互比較的數據；然而在制定這些績效考核標準的過程中，作為被考核對象的教學及科研人員在一定或很大程度上被剝奪了共同決策的權利，同時越來越多的跨部門、跨學科合作使得這類績效考核的精確性值得懷疑。

高校管理人員自身的工作特點加大了績效考核難度。其工作本身具有以下特征：一是工作的非量化。管理人員的很多工作無論是過程還是結果都難定量衡量，往往需要通過大量定性指標來判斷，這就很難保證考核過程中的客觀性；二是工作的過程化。管理工作內容往往為某項事件的過程，而其結果具有滯后性，因此成果在當期考核中不能充分體現，這將影響考核者對管理人員工作績效判斷的精確度；三是工作的臨時化。在日常管理工作中，管理人員與本職工作相關的臨時性、突發性工作任務較多，計劃執行的準確性受嚴重影響，這也將直接影響考核人對管理人員績效效率及重點的關注；四是工作的跨部門化。高等學校中，行政職能部門往往需要做大量內外部協調，協調的質量會影響到相關部門的業績，甚至組織的業績，而反過來其他職能部門和教學、科研部門的工作也會影響本職能部門的績效，因此對其工作質量的衡量可能會相互涉及多個考核者。管理人員工作的上述特征使得目前我國高等學校管理人員績效考核準確性難度加大。

高校管理人員績效考核困難的原因分析

績效的適用性標準不科學。如前文所述目前我國高等學校發展過程當中不可避免的存在大量“雙肩挑”現象：管理者一方面屬于所在的行政部門，另一方面又屬于所在的學科和學術共同體。參照學者矩陣的基本原則，作為管理者，他們要履行其崗位職責和義務，受制度的約束，在領取薪水的同時通過績效為學校提供服務；而作為一個專業技術人員，他們更樂于承擔相應的學術任務，甚至對所在的學科和學術團體表現出比對學校更高的忠誠。因此根據管理學原理，正確區分管理者職能績效和專業績效兩者之間的相互關系——即分清楚孰是核心孰是補充、孰重過程孰重結果的判斷標準，就成為考核管理人員績效的核心所在。

績效考核方式的固定化模式的弊端。考核的基本內容包括德、能、勤、政幾項。這種考核模式存在兩個不足：一、職能績效考核標準的形式化趨勢，從而最大限度地降低了對決策者理性的要求，最終使績效考核流于形式。二、專業績效就其實質而言，確實與管理者的職能績效無關，也不存在相互替代的前提條件，然而從整個組織的角度來看，專業績效的重要程度不言而喻，因此在何種條件下可以同時考察管理人員的職能績效和專業績效并作為管理者晉升、提拔的標準，提高管理人員工作的積極性和創造力，也是高等學校發展戰略必須考慮的因素。

高等學校現行人事管理體制的不足。高等學校管理人員流動性普遍偏低。高等學校管理人員的任用過程類似于行政機關體系，一名在職的管理人員只要他自己愿意，即使在績效一般的情況下通常也會在不低于該級別的不同行政管理崗位上一直呆下去，而很少考慮這些管理人員的管理素質和專業知識是否符合崗位要求。即使有些大學采用輪崗或者公開招聘或者競爭上崗，只要沒有意外的事件發生，這些人員依然牢牢地占據著絕大部分行政職能崗位，學校缺乏嚴密、科學的選拔、考核體系來明確行政崗位的知識性要求。而高等學校普遍存在的這種狀況勢必使組織內部新陳代謝緩慢、缺乏活力，影響組織的健康發展。

高等學校管理的行政化。高校管理部門職能性質與政府、企業相似，因此政府及企業的績效考核方法可以作為一種原則上的借鑒，但高等學校系統的相對穩定性和群體組成的特別性，決定了其績效考核工作與政府、企業的差異性。特別是管理人員多來自教師或科研群體，不可避免有從事教學、科研的能力、需求和意愿，而學校對這些管理者非行政職能之外的群體意愿或采取鼓勵的態度，或采取默許的態度，或者象征性地予以限制，極少數明確規定了管理人員教學、科研與管理工作劃分標準的大學，卻簡單的以一刀切的行政方式來執行，缺乏科學的、人性化的績效考核方式。

如何建立科學合理的績效考核體系

高等學校管理者績效考核都應堅持客觀公正的原則，在此基礎上，可以參照政府和企業績效考核的一些基本原則如：雙重角色認可原則、多角度評價原則等。

雙重角色認可原則。“雙重角色”即高校管理者既是管理者，又是專業技術人員。管理者的根本任務是通過自身的努力與團隊一起完成組織設定的目標，在組織和部門目標給定的情況下績效考核的重點在其執行目標的效率，對其工作完成的數量、內容、質量和對組織整體目標的貢獻進行考核可以判斷其履行職責的能力。其次，對管理者素質的考評，可提升管理者對管理科學與藝術的重視程度，也為組織對其進行分工調整、培養或者晉升提供科學、客觀的依據，從而實現績效考核的激勵目的。第三，管理者專業績效不是職能績效的組成部分，應區別對待，且專業績效考核在管理者績效考核中只注重結果而非過程。但考慮到兼顧考核管理者的專業績效可保持或提高其業務水平，促進其管理素質的提高，也滿足其個人發展需求，利于促進組織目標的實現程度(John Adair行為中心理論)，所以可以在一定條件下同時考察專業績效。

多層次考核原則。從組織目標分解的相互關系出發，組織、部門、個體之間在目標、績效、利益和需求上存在緊密的聯系。部門在此扮演著一個承接的角色，按照公共經濟學的觀點，組織績效最優并非以組織內各部門以及部門內各個體績效最優為前提，組織內部的部門專業分工協作更多可能產生的是部門利益讓渡為共享利益，即部門績效的某些方面在一定程度上以其它部門的績效來表現。因此對職能部門組織整體管理工作評價成為必然，即管理者績效考核應在管理者個人績效、部門績效、相關部門績效(即部門績效對相關部門績效實現的貢獻程度)三個層面上連帶進行——個人績效考核要求管理者對個人績效(含職能績效和專業績效)負責，尋求最優方式完成既定任務目標；部門績效考核有助于決策者對該部門所在組織工作目標完成情況以及為組織成員傳遞組織整體期望和績效目標程度進行整體評判；而對相關部門績效的考核利于對決策者對組織整體目標的實現效率有一個清晰的界定。

部門職權分類考核原則。鑒于管理層的每個成員都有行政或專業職務，因而存在一個職位結構。無論怎樣的職位結構，管理崗位之間都存在著縱向的隸屬關系和橫向的分工關系。這就是說在部門中不同的管理成員，其權力必然不同，對整體績效的影響作用不同。比如上級管理者善于實干或組織、下級管理者善于構想或策劃，這樣的組合要比上級善于構想、策劃以及協調下級善于實干或組織在績效創新方面遜色很多，因為在前一種情況中多出一個上級授權的過程，此過程中存在更改或被否定的可能性，從而不利于部門及組織績效的提高。