基于ＫＰＩ的企業(yè)績效考核體系實證研究

史東雨

◆ 中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A

內(nèi)容摘要：關(guān)鍵績效指標法（KPI）核心思想是根據(jù)80/20原則找到公司戰(zhàn)略實施成功的關(guān)鍵成功因素，并根據(jù)關(guān)鍵成功因素確定需要對戰(zhàn)略實施過程進行考核的關(guān)鍵績效指標。本文基于關(guān)鍵績效指標法指出企業(yè)績效考核的重要性，并通過實例分析得出，要使績效管理得到有效的實施，必須深入理解績效管理系統(tǒng)理論，認真分析涉及績效管理的諸多要素。

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績效指標 績效考核

關(guān)鍵績效指標理論框架

關(guān)鍵績效指標法（KPI）是麥肯錫公司為了解決戰(zhàn)略實施問題所設(shè)計出來的一種戰(zhàn)略分解與控制方法。其核心思想是根據(jù)80/20原則找到公司戰(zhàn)略實施成功的關(guān)鍵成功因素（CSF，Core Success Factors），并根據(jù)關(guān)鍵成功因素確定需要對戰(zhàn)略實施過程進行考核的關(guān)鍵績效指標。

KPI作為績效考核工具在國內(nèi)應用時間最早，相對應用比較成熟。從一般意義上說，KPI績效考核體系融合了企業(yè)價值管理的思想，是以資本回報率（ROIC，Return On Invested Capital）作為公司經(jīng)營管理效率的核心指標，通過價值樹分解，并逐步對應到公司經(jīng)營部門以至個人，建立分層級的績效指標體系。

KPI指標最早應用時主要考慮公司財務性指標的分解，對于企業(yè)其他非財務性的指標難以建立有效的分解體系。近年來，KPI體系也逐步吸收平衡計分卡等其他績效管理工具的優(yōu)點，逐步形成效益類（投資資本回報率、息稅前利潤、自由現(xiàn)金流等），運營類（生產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等），組織類（員工滿意度等）三大類指標。分解到部門或個人時，強調(diào)KPI指標數(shù)量不能過多，指標選取原則為重要、可控、可量化。

關(guān)鍵績效指標的具體含義

KPI是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核評估體系。作為一種績效評估體系設(shè)計的基礎(chǔ)，本文從以下方面深入闡述其具體含義：

KPI用于考核和管理被評估者的績效，是可量化的，如果難以去量化，那么也必須是可以行為化的。如果可量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就是不符合要求的KPI。

KPI體現(xiàn)為對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標，這就是說，KPI是連接個體績效與組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁。既然KPI是針對組織戰(zhàn)略起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標，那么基于KPI對績效進行管理，就可以保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。

通過在KPI上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。KPI是進行績效溝通的基石，是組織中關(guān)于績效溝通的共同“辭典”。有了這樣一本“辭典”，管理人員和員工在溝通時就可以有共同的語言。

基于KPI的績效考核體系與一般的績效評估體系的區(qū)別（見表1）。

關(guān)鍵績效指標評估體系的設(shè)計程序

無論是應用于組織、部門、團隊或是個人的績效考核，績效評估的指標體系應滿足以下條件：

能清晰描述績效考核對象的增值工作產(chǎn)出；針對每一項工作產(chǎn)出提取了績效指標和標準；劃分了各項增值產(chǎn)出的相對重要性等級；能追蹤績效評估對象的實際績效水平，以便將評估對象的實際表現(xiàn)與要求的績效標準對照。

按照上述指標體系標準，本文構(gòu)思基于KPI的績效評估體系的步驟（見圖1）。

關(guān)鍵績效指標評估實例應用

（一）Z公司績效管理現(xiàn)狀

例如，2007年底，Z公司共有在冊員工203人，其中大專以上文化程度119人，Z公司制訂了“績效優(yōu)先，突出重點，拉開檔次，兼顧公平”的原則，以業(yè)務收入考核為主導，業(yè)務發(fā)展、維護建設(shè)考核為參考，定量分析，計件核算，指標考核，綜合評分。Z公司對下屬各部門員工實行一級考核，直接考核到員工個人。

Z公司根據(jù)公司人員的崗位情況，將所有員工分為客戶經(jīng)理、維護人員、科室負責人、職能及綜合人員四類。客戶經(jīng)理（政企客戶經(jīng)理、社區(qū)營銷經(jīng)理）的考核采取計分制、計件制，主要從業(yè)務收入和業(yè)務發(fā)展兩方面進行考核。維護人員按照調(diào)節(jié)系數(shù)和綜合得分進行考核，調(diào)節(jié)系數(shù)根據(jù)所在崗位職責大小設(shè)定，綜合得分中業(yè)務收入指標占20%，維護指標占80%。科室及分局負責人考核其負責單位綜合得分：主要考核收入指標完成情況、單位業(yè)務發(fā)展、建設(shè)維護、日常管理等業(yè)績指標。其他綜合及職能人員主要考核本職工作的完成情況，占80%，公司收入考核指標占20%。

Z公司現(xiàn)有績效考核充分體現(xiàn)了精確化考核的指導思想，根據(jù)各崗位不同職責和工作內(nèi)容，為每位員工制定了具體詳細的月度考核評分表，充分發(fā)揮了分配機制的激勵作用和經(jīng)濟杠桿作用，調(diào)動了員工的工作積極性和工作熱情，使員工知道努力通過提高工作數(shù)量和工作質(zhì)量來提高收入。Z公司在考核中采取了一系列的措施，如客戶部創(chuàng)造性采用了績效工資系數(shù)浮動，鼓勵分區(qū)經(jīng)理參與政企客戶經(jīng)理的競標，分區(qū)實行社區(qū)經(jīng)理包區(qū)收入、業(yè)務凈增量責任制與營銷專班相結(jié)合的營銷模式等，這些措施大大提高了客戶經(jīng)理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面實施了向前端營銷人員傾斜的政策，拉大績效獎金差距，體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則。這些方法和措施使廣大員工把關(guān)注點都放在了業(yè)務收入和重點業(yè)務的發(fā)展上。但是，這套績效考核模式在發(fā)揮以上優(yōu)勢的同時，也存在諸多問題。

（二）Z公司績效管理存在的問題

為更好分析Z公司績效管理現(xiàn)狀，本文通過現(xiàn)場訪談的方式調(diào)查了48位員工對績效管理的看法。通過對調(diào)查結(jié)果和Z公司績效管理現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，Z公司的績效管理存在如下問題：

1.績效管理環(huán)節(jié)缺失。績效管理是由績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋這四個方面組成。現(xiàn)在Z公司的績效考核體系將績效管理等同于績效評估，做了績效評估表，量化了評估指標，實施了績效評估，據(jù)此認為這就是做了績效管理。這種錯誤的做法省略了績效管理中的其它過程。由于缺少了考核者與被考核者通過協(xié)商來共同制定工作目標的績效計劃階段，致使管理者和被管理者在工作目標上未達成共識，使工作目標難以實現(xiàn)，如很多客戶經(jīng)理認為公司給他們制定的績效目標過高，未能考慮到諸多客觀因素，難以完成；由于缺少了管理人員對被管理者進行指導和監(jiān)督的績效實施階段，使工作中的問題難以及時發(fā)現(xiàn)、及時解決，如維護部人員的一項例行工作是定期檢測設(shè)備完好情況，以達到發(fā)現(xiàn)隱患、減少故障發(fā)生的目的，因職能人員未能及時進行監(jiān)督檢查，部分維護人員填寫虛假檢測記錄，使故障率未能得到有效控制；由于缺少績效評估后管理人員與下屬的績效面談階段，使績效的改進成為空談，如公司現(xiàn)在績效評估的結(jié)果僅作為薪酬分配的依據(jù)，使員工對績效評估結(jié)果的注意力由提高績效水平轉(zhuǎn)為薪酬分配的多少。這種績效考核現(xiàn)狀使員工績效的改善提高從而推動組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)這一績效管理的宗旨沒有得到實現(xiàn)，企業(yè)的績效管理水平始終無法得到提升。

2.績效評估中存在的問題如下：

部分KPI無法達到戰(zhàn)略導向的牽引作用。作為以KPI為核心的績效考核體系要求達到兩個作用，一是要成為企業(yè)員工行為的約束機制；二是要發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用。在KPI指標的設(shè)立中，未能設(shè)置相應指標來衡量以上兩個方面工作的完成情況；沒有戰(zhàn)略導向性的KPI，無法保證企業(yè)轉(zhuǎn)型的順利實施。

績效評估分數(shù)趨中和輪流坐莊的現(xiàn)象嚴重。公司實行強制分布法，通過限制高分員工和低分員工的數(shù)量來保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實現(xiàn)“正態(tài)分布”。然而，強制分布的方法使得員工的月績效考核得分通常在85-95分之間，只有少數(shù)人考評得到很高或很低的分數(shù)。這樣造成的連鎖反應是“十個壇子九個蓋”，接下來的月度考核會出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象。以上現(xiàn)象在維護部門和綜合部門體現(xiàn)尤為明顯。

績效評估中存在的誤區(qū)。公司中有些管理者在進行績效評估時，常常忽略業(yè)績情況，僅僅因為該員工以往工作表現(xiàn)好或表現(xiàn)差，就給予較高或較低的評價，出現(xiàn)“暈輪效應”。由于管理者的個人失誤，造成績效評估的不準確，使部分員工產(chǎn)生不滿情緒。

績效指標的標準設(shè)定尚待完善。在績效指標標準的設(shè)定上，公司中不同崗位的績效指標相關(guān)標準水平設(shè)定不一致。維護崗位中，存在缺乏卓越標準設(shè)定的問題，相關(guān)標準水平較易達到，員工不思進取，績效水平得不到提高，也無法在績效評估中拉開差距。營銷崗位基本績效標準設(shè)定過高，使得很多客戶經(jīng)理無法完成績效目標。一線營銷人員占公司總?cè)藬?shù)的38.9%，權(quán)重占40%的業(yè)務發(fā)展指標和過高的指標衡量標準，使他們普遍認為公司只能將精力放在業(yè)務發(fā)展上，而難以將精力投入到客戶服務中去。事實上，客戶經(jīng)理日常的工作除了做“激增量”的工作，還要做“保存量”的工作，也就是做好現(xiàn)有客戶的服務和走訪工作，防止客戶流失。

（三）Z公司關(guān)鍵成功要素分析

在企業(yè)的愿景、價值觀確定后，Z公司通過SWOT分析，確定自身戰(zhàn)略為：在保證利潤持續(xù)增長的同時，大力實施品牌經(jīng)營，促進各類客戶群規(guī)模發(fā)展；以客戶為中心，加快企業(yè)全面轉(zhuǎn)型，精確管理，科學運營，持續(xù)提升整體運營水平；加強人才隊伍建設(shè)，提升創(chuàng)新能力，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

在企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略與核心價值觀確定后，本文用成功關(guān)鍵分析法通過分析企業(yè)獲得成功和市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出Z公司獲得成功的關(guān)鍵成功要素，即KPI維度。五個關(guān)鍵成功因素：創(chuàng)新能力、利潤增長、優(yōu)質(zhì)服務、人力資源、優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)。

關(guān)鍵成功要素是對企業(yè)戰(zhàn)略的定性描述，具有很強的概括性和抽象性，所以要將其進一步分解為更具體的KPI要素。Z公司KPI要素分解圖（見圖2）。

“利潤增長”KPI維度。第一，確保完成預算目標是企業(yè)肩負的責任和工作的基本要求，確定“業(yè)務收入”為KPI要素。第二，為確保業(yè)務收入的真實實現(xiàn)，保證資金的良性循環(huán)，避免呆賬、壞賬，確定“資金回收”這一KPI要素。第三，將“產(chǎn)品銷售”列入“利潤增長”這一KPI維度，是因為在收入基本面保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品銷量是“利潤增長”的直接拉動因素。

“優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)”KPI維度。表現(xiàn)在兩個方面，一是“網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”，主要是承載網(wǎng)的建設(shè)，核心網(wǎng)功能的完善，積極做好網(wǎng)絡(luò)建設(shè)準備工作；二是“網(wǎng)絡(luò)維護”，確保網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全、穩(wěn)定、高效運行是保證優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)工作。

“優(yōu)質(zhì)服務”KPI維度。以客戶為中心是企業(yè)長期堅持的核心理念。客戶是利潤和收入增長的源泉，只有客戶滿意才能帶來銷售良性增長，才能取得持續(xù)的經(jīng)營成功。企業(yè)在內(nèi)部管理中也應強化客戶服務意識，規(guī)范為客戶服務的流程。對客戶需求的及時響應是企業(yè)客服工作的重點。

“人力資源”KPI維度。多年的發(fā)展、良好的業(yè)績?yōu)槠髽I(yè)積累了人才。如何使人才在企業(yè)的工作中最大限度的發(fā)揮作用，并在企業(yè)發(fā)展的同時個人不斷進步，為企業(yè)做出更多貢獻，是企業(yè)人力資源工作中的關(guān)鍵。針對新業(yè)務，針對個人的情況進行相應的培訓是盤活人力資源的有效手段。

“創(chuàng)新能力”KPI維度。不斷研發(fā)的新技術(shù)、新產(chǎn)品使Z公司的市場占有率不斷提高，從中可見產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉。提高產(chǎn)品的開發(fā)能力，建立創(chuàng)新體系，使創(chuàng)新成為企業(yè)內(nèi)化的一種能力。差異化服務、維護外包等業(yè)務與服務創(chuàng)新使企業(yè)在提高客戶滿意度、降低企業(yè)成本等方面取得了成效。

（四）Z公司企業(yè)級KPI權(quán)重及衡量標準

雖然KPI要素已經(jīng)是對企業(yè)關(guān)鍵成功要素的分解，但是KPI要素同樣不具備可操作性的特點，作為績效考核指標是不可行的。因此，必須將其轉(zhuǎn)化為更具操作性的企業(yè)級KPI。對于一個企業(yè)而言，它的行為是很難衡量和描述的。而且對于企業(yè)來說，有足夠的業(yè)績類指標和能力類指標來反映其績效。所以，一般來說，企業(yè)級KPI并不應該包括行為類型的KPI，而應該是一些業(yè)績和能力方面的KPI。Z公司的企業(yè)級KPI權(quán)重及衡量標準（見表2）。

結(jié)論

綜上所述，績效管理是一個綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心。要使績效管理得到有效的實施，必須深入理解績效管理系統(tǒng)理論，認真分析涉及績效管理的諸多要素。績效考核即是諸多要素中的關(guān)鍵點，關(guān)注績效改進是企業(yè)不斷自我提升和達成戰(zhàn)略目標的重要保證，績效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，以及對績效考核結(jié)果的持續(xù)反饋和改進，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

KPI是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

參考文獻：

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