東風日產式增長

東風日產式增長

只有潮落的時候，才知道誰在裸泳。這次，潮水又漲上來了，我們只能肯定，誰不在裸泳。東風日產應該就是那個不裸泳的。

東風日產是家總能讓人想起“現象”、“模式”等詞語的企業，因為在這里有著太多“反常規”、“反傳統”的內在因素。

企業的歷史開始于6年半前的一次合作，當時東風集團與日產公司合資成立了中國最大汽車合資企業。其中，乘用車公司總部設在了廣州花都，一個當時雖然荒蕪但并無太多老國企傳統思維控制的地方；而中方的負責人叫做任勇，職務是乘用車公司副總經理，這是一個外表沉穩練達，但內心燃燒著激情、不時迸發出火花的男人。

與許多美好的婚姻一樣，成立之初的東風日產經歷了“新婚期”的幸福成長，也曾遇到了股東雙方磨合初期的不適應。直到2004年天籟轎車的上市，東風日產才開始逐漸進入了穩健成長期。而后，又有了頤達、騏達、驪威、軒逸、逍客和奇駿等等新車型，東風日產也從中國汽車的新兵變成了第一陣營的企業。在這過程中，東風日產形成了與傳統中國汽車企業“和而不同”的企業文化，并誕生出諸如“領先半步”之類的經營理念。

但真正讓東風日產贏得業界尊重是在2008年。百年罕見的金融危機已經在很多人心中形成了海嘯，在中國汽車業界，實際銷量和信心都跌入了谷底。當時，任勇是為數不多的、臉上總掛著笑容的車企老總。這不僅僅是其領導的企業成為了僅有的能夠完成年度銷售任務的兩家車企之一，更是其看到了東風日產騰飛的希望。

2009年1月，任勇高調宣布東風日產今年增幅至少在10%以上。這在合資車企中堪稱最樂觀的。事實上，東風日產在今年前10個月取得了52%的增長，若不是受制于產能，其銷量還將會更高。但任勇在自豪之余卻有了一絲遺憾。因為，今年乘用車總體增長了45%，在政策等外力刺激下突如其來的非理性繁榮，反而讓一些準備充分的企業失去了部分比較優勢。如同潮落的時候，你才有可能知道誰在裸泳。但現在，潮水又漲上來了，我們所能肯定的是，誰不在裸泳。東風日產應該就是那個不裸泳的。評價標準很簡單，第一，其今年的增長并不是因政策刺激而導致的短期現象（國家對排量為1.6升以下的乘用車實施購置稅減免）。別的車企都是1.6升以下汽車大賣,而東風日產則是沒有政策支持的2.0升銷量大增，在銷售結構中1.6升還降低了4個百分點。第二，東風日產發展均衡，其新天籟、新軒逸、TIIDA、驪威四款主力車型均成功實現月銷過萬，不依賴單一產品而減低經營風險。第三，全面發展。由于渠道提前布局，在其他企業剛剛重視二、三線市場時，東風日產已經在全國范圍不同區域建立起完整的銷售渠道。

以上三點保障了東風日產經營的品質和可持續性，也被人總結為“東風日產式增長”。用任勇略帶正式的說法是，“東風日產要對自己的短板保持敏銳。質量第一,規模第二。質量好的基礎上,規模是自然而然的事情。”這話又被簡單化成“團隊好”、“產品好”、“戰略好”。

拋開這些官方的說法，我倒認為東風日產的成功是一種文化上的成功。在這家年輕的企業里，并不迷信傳統汽車領域的經驗與定式，相反大批來自快消、家電、IT等領域的精英被加以重用。于是，跨界團隊才能真正地做出混搭型營銷、產品和企劃，而一個簡單、直接的溝通體系又提高了這個跨界組合的工作效率，慢慢地，也形成了東風日產式文化。

有了獨特文化，自然就會有獨特的增長方式和可持續發展的動力源泉。從這點上來說，無論將來東風日產能不能保持如此高的增長速率，他們都已經成功了。因為，他們能從內在把握自己。