我國私人銀行發展現狀及建議性措施

郭海龍　楊樂樂

摘要：近幾年私人銀行在我國呈現出強勁的發展趨勢，但不可否認，從私人銀行的經營理念、產品開發到服務還都處在“試驗田”的狀態，其間暴露的問題越來越成為私人銀行進步發展的瓶頸。文章旨在指出我國現階段私人銀行發展困難的原因所在，并提出相關合理化建議。

關鍵詞：私人銀行；建議策略；制約瓶頸

2005年5月25日，中國銀監會發布了《商業銀行個人理財業務管理暫行辦法》征求意見，正式提出了私人銀行業務的概念：私人銀行業務，是指商業銀行與特定客戶在充分溝通的基礎上，簽訂有關投資和資產管理合同，客戶全權委托商業銀行按照合同約定的投資計劃、投資范圍和投資方式，代理客戶進行有關的投資和資產管理運作綜合委托投資服務。隨著銀行業競爭的加劇，商業銀行的經營理念也在逐步轉換，改正了重“公”輕“私”，重“批發、大戶”輕“零售、個人”，重“資產負債業務”輕“中間業務”的不正確理念。另外，根據營銷理念的“二八法則”，私人銀行這塊大蛋糕便成為業界爭相追逐的對象。然而隨著近來渣打銀行、星展銀行與投資者的對峙，以及種種讓千萬富翁變“負”翁的事件，再次暴露了現階段私人銀行發展的不足，對我國私人銀行的發展敲響了警鐘。

一、以先進的經營理念引導客戶

改革開放30年來，我國經濟高速發展，已集聚了大批富裕人士，據最新發布的《2009胡潤財富報告》顯示，2008年我國可投資資產1000萬人民幣以上的高凈值人群高達30萬人，人均持有可投資資產約2900萬人民幣，共持有可投資資產8.8萬億人民幣，我國超級富翁數量已排在亞太地區首位。而且預計2009年我國的高凈值人群將達到32萬人，高凈值人群持有的可投資資產規模超過9萬億人民幣。這樣的背景，無疑為我國銀行機構開辦私人銀行業務提供了堅實的基礎。然而正如圖1所示，這些被業界稱為高凈值人群的客戶，卻對私人銀行知之甚少，很多人即便認識也存在著誤區。除此之外，在我國，大量的富人還是以持有現金、不動產以及投資股票為主(如圖2所示)，導致其很少去接觸私人銀行業務。一方面，中國人傳統的文化中“藏富不露富”的習慣使然，另一方面，對客戶經理和管理財富能力的不信任也是原因之一。至此，無論是私人銀行自身從完全空白，到出具規模是一個認識、學習、實踐的過程，市場環境和改變客戶對私人銀行認知的培養同樣需要一個艱辛的過程，而要引導客戶的相關觀念的提升，卻是商業銀行細水長流的工作，僅靠打一、兩個廣告顯然是不能解決問題的。

二、加強對客戶細分的工作力度，形成以客戶為導向的核心思想

客戶的需求是個性化的、多種多樣的，有的客戶追逐高風險、高收益，而較保守的客戶期望在追求回報的同時控制風險。如果私人銀行在發展過程中連滿足客戶提出的要求都達不到，更不要談去識別客戶的需求進而創造和引導客戶的需求了。私人銀行的基本特點便是滿足顧客個性化的需求，為其“量身定制”而非標準化、大眾化的產品服務。傳統的客戶細分是按照資產規模進行的。但這種細分方法已經越來越不能反映客戶的個性化需求了，因而私人銀行應采取多維度的細分策略，如根據客戶的職業特征、客戶財富的獲得方式以及生命周期等等。這就對銀行以客戶為導向的核心理念提出了更高的要求，因而有些銀行提出了“從搖籃到墳墓”的一站式服務。這些服務不僅包括了財富管理、咨詢等，還涉及到了娛樂、健康、公益事業等全方位的服務。“不僅能為客戶理財，還應會陪客戶打高爾夫”已成為業界公認的真理。與客戶關系的培養還需要私人銀行用持續的、戰略的眼光來看待，使得客戶與私人銀行的關系不僅基于產品和服務，更應該通過系統化的營銷建立與客戶長期的信用關系。

三、豐富和創新產品

滿足客戶差異性需求的前提便是需要私人銀行設計出豐富的產品供客戶選擇。而我國國內私人銀行提供的產品相對單一，同質化現象比較突出，很難滿足高凈值客戶的需求，同時也使得客戶的資產風險很難分散。鑒于此，國內已有學者提出資產證券化與私人銀行相結合的模式，這主要是利用資產證券化是金融創新的有力手段，資產證券化作為結構性融資產品可以更貼近投資者的個性化需求。針對客戶的個性化和多樣化需求，開展產品組合和功能整合，向客戶提供復合性產品。

四、加快電子信息化建設，拓寬服務渠道

按照目前的相關法規政策，我國私人銀行在為客戶提供的理財服務中。遠程交易是無法進行的，交易必須要求客戶到柜臺親自簽字后才能完成。然而，銀行的很多高凈值客戶都是“空中飛人”。或很多長期于海外工作，致使顧客即便認同的某產品，也無法按時完成交易目的。因而信息時代的私人銀行應當加快電子信息網絡的建設，一方面私人銀行可以降低成本，最重要的還是實現私人銀行由傳統的銀行服務向3A式銀行(Anytime AnywayAnywhere)的轉型，進而拓寬私人銀行的服務渠道。美國銀行界曾經測算，在營業網點進行交易的成本在1.07美元，電話銀行的交易成本在0.54美元、ATM機是0.27美元，通過PC是0.15美元，而在網上完成僅需要0.1美元。

五、發揮銀行業間與商業銀行內部的協同效應

無論是銀行業間的協同還是商業銀行內部的協調合作都可使經營者更好地利用資源，已達到資源的合理配置。這種協同作用來自客戶的轉移與產品的交叉銷售。但是無論是商業銀行間進行客戶轉移還是商業銀行內部各部門間的客戶轉移都會涉及各方的利益，因而設計出銀行業間與商業銀行內部促進協同合作的激勵機制是至關重要的。在交叉銷售方面也可以利用各商業銀行間的比較優勢。如工銀瑞信可以向工行私人銀行客戶提供基金產品；中信證券和中信信托可以向中信私人銀行客戶提供投資和信托產品；交通銀行私人銀行管理中心可以為其他私人銀行提供海外資產全權委托投資服務。

六、培養本土化人才成為中堅

私人銀行是一個急需專業化人才的領域，而對我國剛剛起步的私人銀行業務來講。專業化人才更是關鍵中的關鍵。從海外私人銀行的經驗來看，私人銀行的客戶經理基本都是在銀行各條工作線工作10年以上的資深從業人員，具備了扎實深厚的理論知識，當然更重要的是豐富的金融投資的實戰經驗。我國的私人銀行業務的團隊在金融知識上問題不大，缺乏的是實戰經歷，而這不是能夠在短期內快速提高的。為此，現階段我國政府可以針對私人銀行機構引進人才提供一定的政策優惠。當然從長遠來看，完善私人銀行從業人員的認證體系，培養出本土化的中堅人才才是根本。

除上述之外，我國的私人銀行在全球范圍內為客戶配置資源的能力比較薄弱。相關的法律法規和針對私人銀行的監管措施不完備甚至還是空白，這些都構成了制約我國私人銀行發展的瓶頸。但同時應當看到，金融危機之后，有70％左右的高凈值人群對外資銀行的態度更加謹慎，有些人為了資金安全，正在考慮撤回中資銀行。這無疑為我國私人銀行的發展提供了良好的契機。