淺談企業如何實施績效管理

周建玲

【摘 要】 本文從理論出發,以企業目標管理理論為基礎,提出了績效管理概念,并對現代企業管理運用的重點——績效管理中存在的問題進行了分析;通過對企業績效管理問題的研究,著重探討了以績效管理計劃制訂,業績考核的指標設置,績效考評形式確立,以及管理效果的綜合評定為主體的組織效益管理評價體系,對實施績效管理中應注意的問題提出了改進意見。

【關鍵詞】 企業;績效管理

績效目標管理是現代企業為了追求工作實效,加快工作節奏、理順管理、精簡管理程序的一種新的管理機制。隨著國有企業的不斷改制,中國石油企業在不斷探索新的具有可操作性,實效性的管理機制,績效管理被逐步引入到石油企業的行列。在實施績效管理的過程中,許多企業管理者對績效管理的實施存在不同的看法,并在實施過程中或多或少存在著流于形式,沒有真正達到實施績效管理的初衷,成為企業管理的“雞肋”。

一、績效和績效管理

1、績效和績效管理

績效(performance)是指在一定時期企業所制定的工作目標實現過程中,各種行為對目標最終完成產生的影響及后果。圍繞績效問題,企業組織通過綜合的管理手段和模式對組織和組織中每個人的行為加以干預和影響,使組織中所有的人的努力方向均指向組織目標,以期獲得良好的工作效果,達到預期的目標值。即為績效管理(performance manage )。

2、績效目標

“目標是組織和個人在一定時期內通過努力而期望獲得的成果”。目標在企業組織中則表現為企業目標。企業績效和績效管理的根本在于企業目標的存在,而企業選擇一種績效管理模式時,企業的目標實際就自然地轉變成為了績效管理的目標。

3、績效管理與績效考核及相互關系

績效管理是企業管理理論中最廣泛、最具有實際意義的管理行為。績效考核則是對組織和個體效能的評估,是績效管理中最重要的環節,也是績效管理的主要方法和手段。績效管理與績效考核兩者具有相互關聯且相互依存的關系。

4、企業目標管理(MBO)

目標管理是美國著名企業管理專家德魯克(Peter Drucker)于1954年提出的。其基本原理是:使組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標,由此決定上下級的責任和分目標,并把這些目標作為經營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。企業目標管理理論闡明了企業管理必須圍繞目標進行的基本原理。其實質為:第一,重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度,也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。第二,建立目標連鎖和目標體系。每個管理人員和職工的分目標,就是企業對他的要求,同時也是他對企業的總目標的貢獻。

5、企業績效目標管理

“績效管理”是建立在MOB理論基礎之上的,面向組織效益的目標管理方法,筆者將其稱之為“績效目標管理”。其將重點放在從企業發展戰略的角度出發的,對整個企業組織效益的考察和改進,同時也用來確定和診斷企業內部各個層級績效目標(計劃)。績效目標管理積極注重企業組織在生存基礎上的、面向未來的發展,是建立在對應市場動蕩的信息管理和促長企業內部組織績效的統一。

6、組織、層級組織與組織績效

組織是為達到某種特定的目標經由分工與合作及不同層次權利和責任制度,而構成的人的集合。企業組織,是以實現企業目標為目的而組成的組織。層級是組織,尤其是一個較大的、復雜組織的構成要素,處于組織不同層級上的各個“子系統”即層級組織,構成了整個組織。

個人的績效,實際上是組織對個人激勵的結果。而組織圍繞組織績效所施加的、針對員工的所有影響(包括制定績效目標、建立激勵機制、進行績效評估等管理行為和措施)以及實施這一影響的全過程和由此而產生的結果,就是組織的績效。如下面的關系圖:

二、影響績效管理的主要因素

隨著市場經濟的發展,企業在融入現代市場激烈的競爭中,必須隨著市場的變化及時調整管理策略。以前我們把企業經營過程中,遇到的變化情況,都按特殊情況處理。人們的口頭禪是“計劃不如變化快”,因而,往往在變化的情況下,顯得措手不及,甚至坐失良機。那么怎樣才能在瞬息萬變的市場經濟中,保持有利的態勢?最重要的就是牢固的樹立起“變”是一種常態的思想觀念。在設計工作規劃時要把“變”加進去,要把管理“變”的現象當作常態,要積極主動地去參與和推動變革。

近年來,國有大中型企業在不斷實施機制改革、重組整合的過程中,如何讓每個員工“人盡其才”已成為國有企業管理的工作重點之一。但到底要怎樣才能使“人盡其才”?最終“人”的價值如何評定?管理工作如何去改進?如何實施有利于企業發展的變革?這一系列問題的存在,使企業管理人員已經意識到了不應該再用傳統的模糊評價模式,繼續考評今天的員工績效。在執行的過程中如果只做績效評估而忽略績效管理的其他環節,面臨的將是失敗。“不改變就會落伍”。

績效管理中管理人員可以通過員工的績效表現,來了解管理的效果。如果員工的績效表現不能與企業充分融合,起不到相輔相成的作用,管理人員就應當及時改變管理風格或調整管理計劃,甚至采取征求意見和建議的溝通方法,來幫助企業、員工適應和改進,使“人”與企業更為融合。現代許多企業在實施績效管理的過程中,很多員工面對嚴格的績效管理,從意識、態度和行為上并沒有做好準備。績效意味著什么?意味著工作量和工作質量,意味著員工對于企業的價值。反過來就是,當不符合這種價值時,該員工就不符合企業的需要。

對于企業來講,績效管理系統建立的首要目標是提高業績。一個合理的績效管理系統,能夠有助于實現組織的目標和提高員工的業績。通過績效管理評價結果,能夠提供員工進行培訓和發展方面的資料。同時,為員工報酬管理提供了必要的條件,使員工薪酬管理更具有合理性和公平性。企業可以根據該系統評價的數據亦能夠更好的激發員工潛能。

三、削減績效管理運行中壁壘的對策

績效管理不只是績效考評,應包括績效計劃和回顧,就是在工作完成前發生了什么和在工作完成后發生了什么。所有的指標,只有能被衡量的,才能被管理;績效管理的目的是在于使人的行為量化而達到管理的目的。激勵平凡的人做出不平凡的事!是一種讓員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理手段,讓員工們清楚領導希望他們做什么,可以做什么?必須把工作干到什么樣的地步,何時領導必須介入。同時,還可利用績效管理把企業戰略和方向自上而下地傳達到每個層面,保證每個集體和個人都能理解。每一個員工在進入企業后,第一步要做的就是先界定自己在企業中所處的角色,也就是說角色的定位決定了員工將擔當的職責,角色的要求是哪些。崗位職責和工作規范清晰的說明期望員工做些什么,應當怎么做,在什么樣的情況和環境下履行哪些職責。通過績效規劃和檢討的實施,從而實現績效系統的動態管理。

通常,我們無法管理不能夠評估的事情,也無法改善不能夠評估的事情。績效管理的關鍵要素是對工作流程的管理而不是“人”的管理。組織的系統規劃直接決定和影響了績效目標的實現。換句話就是“價值產生于流程”。要有明確清晰的目標,并根據此目標完成情況來決定薪酬支付的標準。

績效管理是一個動態的不斷計劃、實施、檢查、總結和持續改進的系統。在系統動態更新的過程中不斷確認和改進員工與企業環境的融合程度。但實際執行過程中,大部分員工抱怨不理解對他們績效評估的方法,甚至認為績效考核是不公平的,個別員工抱怨他們不清楚績效和報酬之間的聯系。結果績效管理本來是企業和員工之間的一種合作過程,現實中卻變成了雙方都極力回避、尷尬的、承受壓力的過程,或者是變成了毫無意義的浪費時間和浪費精力。

為什么會這樣?績效管理是期望員工完成實質性的工作職責,明確任務完成的好是什么意思,員工和領導之間要共同努力以維持、完善和提高員工的績效。但更多的管理人員把績效管理等同于績效考核,認為只要建立一套績效考核制度后就能夠自動達到績效管理的效果。普遍的誤解就是認為它是“事后”檢查,目的是抓住那些犯錯誤的人和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。績效管理的核心應是防止未來的問題發生,鏟除提升企業管理進程的障礙,以避免日后付出更大的代價。因此,在績效考核實施過程中就自然而然的出現過于嚴格、主觀判斷、對比偏誤等一系列的錯誤。員工就容易出現抱怨情緒。綜合以上因素,主要還是在績效管理溝通方面的錯誤。績效管理本身是領導和員工持續溝通的過程,由員工和領導達成協議并保證雙方都能誠信的融入到績效管理系統中來。所以說績效管理應從考核管理延伸到溝通管理。

為了使績效管理能有更高的效益,完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。通過和員工的績效溝通,一方面可使員工對其績效表現好壞的原因及工作表現的優缺點有更清楚的認識;另一方面可提供一個良好的溝通機會,以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些幫助;同時,通過績效溝通過程的實施,以績效評估結果為基礎,由雙方共同規劃未來的工作計劃與績效目標,實現未來目標所承擔的責任和義務。當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時,他們會更加合作和坦誠相處;其次,對于績效管理的討論也不應僅僅局限于領導評判員工,應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效管理的看法;領導和員工之間的關系不是人身依附關系,而是教練和團隊的關系。就象球隊一樣,唯一的業績就是贏球,球隊的任務就是訓練和比賽。

在實施績效管理時,還應注意的是,績效管理不是討論績效低下,而是討論成就、成功和進步,重點應放在這三方面時,沖突將會減少。沖突和尷尬事態的發生,常常是因為領導過于介入而又在問題變得嚴重之前未及時處理所造成的,因此問題發現得越早,越有利于問題的解決。所以在實施績效溝通時要注意把握住以下幾點:(1)領導要及時對員工的工作給予肯定;(2)不斷改進發展計劃;(3)通過溝通使員工得到不斷的激勵;(4)溝通要公平而且客觀。更重要的是,在溝通過程中雙方都能夠放開心胸,彼此以坦誠的態度,同心協力地解決問題,以達到績效溝通雙贏的目的。

四、績效管理應堅持以人為本的理念

人的潛能和創造力是無限的。績效管理強調可衡量、強調時效、強調可執行。創新往往沒有成功經驗借鑒,它的可衡量更是難乎其難。要在績效管理的基礎上繼續保持人的想象力和創造力,就必須在標準的制訂和流程的細化上體現解放人的創造性,使每一個人都能夠達到自我管理。每一個通過流程管理解放出人的時間都能投入到更多的創造和開發上,形成相輔相成的關系。

如果企業期望將績效管理后的創新變成成果,更好的利用起來,就必須建立有利于創新提高的環境,將創新的能量集中于企業的遠景戰略和目標上,建立以人為本的完整理念,使標準和制度成為激勵因素。建立標準的績效管理系統,就能建立雙方信任的標準和尺度,同時也能更好的尊重人。如果員工的激情被調動,也就創造了更多的成功。

“管理是企業永恒的主題”。企業管理人員不但要讓企業關注本身內部,同時更要關注外部環境的變化。實現企業策略和目標的一切核心因素都集中在“人”的身上。績效管理要實現動態發展和實施,這必將給我們的管理人員帶來更多的思考和啟示。企業以人的績效為本的目的最終是為了通過標準、規范、程序化的管理,最大程度的解放人的創造性,真正實現價值,最終達到企業發展與員工利益的互動、互惠、互利。

五、結論

1、組織績效管理將企業的目標作為管理的目標

企業是社會最活躍的經濟細胞,企業通過生產、流通、服務等一系列組織行為,朝著雙重的目標努力:一是追求效益的最大化,以實現企業的經濟利益,二是承擔社會責任和義務,為國家和社會做出貢獻;而這兩重目標最終指向的是企業的成長性,即企業的核心目標——企業的不斷發展、壯大。企業管理是企業為保障上述目標實現,發揮計劃、組織、控制、激勵、領導這五項基本職能而進行的科學實踐活動。企業管理將實現企業的核心目標作為自身的目標,必然要關注管理的效能。組織績效管理即是探討企業組織如何運用管理的職能,通過提高管理效能來確保管理的目標,也就是企業目標的實現。

2、以企業目標管理作為組織績效管理的任務,實質上體現了對企業目標或者企業績效目標的動態管理

在動態的企業組織績效管理模式中,績效目標既是企業短期目標的載體,也是企業長期目標、甚至戰略目標得以成功實現的保證。以階段性的企業績效目標管理和考核,來診斷企業總體目標對內外環境的適應性以及對企業發展促進作用,將會使企業目標的制定和實現更具科學性和推動力。

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