連鎖企業員工流失對策分析

楊　剛　潘茜茜

【摘 要】 本文針對連鎖企業員工流失率居高不下的難題,依據企業人力資本管理理論,把連鎖企業人力資源區分為通用性人力資源和專用性人力資源,并對不同類型的人力資源流失提出相應的對策。

【關鍵詞】 連鎖企業;員工流失;人力資本管理

改革開放以來,我國零售業快速增長,各種新型業態不斷涌現。短短30年時間,我國零售業態走過了發達國家150年的歷程,其中連鎖超市發展日趨成熟,可望成為零售業態發展之重點。但隨著我國連鎖企業的快速擴張和發展,人力資源問題日益凸顯,特別是人員流動問題日趨嚴重。據中國連鎖經營協會的一項調查顯示,目前零售企業中層管理人員的流失率為7.6%,基層工作人員流失率達20%,其中“店長”的流動率尤其突出,已超50%。因此,我國連鎖企業能否建立一套適合的人力資源管理體系,成功地吸引人才,建立高素質的員工隊伍,激發員工的積極性,已成為企業生死攸關的戰略問題。

一、連鎖企業員工流失原因分析

許多專家和學者對連鎖企業員工流失問題進行了深入探討,并總結出諸多原因。大致可以歸類為如下幾點:

1、宏觀層面上,我國連鎖專業人才供不應求

連鎖企業為搶占市場份額,急劇擴張門店,而人才卻無處可尋。無論是國內高校和專業培訓機構還是國內連鎖企業,對于連鎖運營模式、管理模式的認知和探索還很不完善,經驗積累不足,難以培養出高素質的連鎖專業人才。

2、連鎖企業欠缺科學的人力資源管理體系和方法

2001年上海APEC會議后,我國人力資源管理被廣泛重視并得以迅速推廣。但由于人力資源管理實踐時日尚短,我國許多連鎖企業名為采用人力資源管理,實則仍推行人事管理,重考勤、考核、獎罰規定等因素,輕培訓、發展和員工關系管理等激勵因素。

3、員工薪酬水平偏低,工作重復性強、壓力大

調查顯示,連鎖從業人員的薪資水平總體偏低,被調查者大部分的月收入低于3000元,有35%的被調查者月薪為1001～2000元,有21%的被調查者月薪為2001～3000元。連鎖行業從業人員有47%的對自己的薪資水平不滿意或者很不滿意;有42%的被調查者認為自己的薪資水平一般;僅僅有13%的被調查者對自己目前的薪資水平比較滿意,或者很滿意。一方面是對薪資水平滿意度普遍較低,另一方面卻是長時間、重復性、高強度的工作內容,節假日加班加點是平常事,每班8小時甚至12小時還要滿負荷工作,這很容易導致員工的疲憊、困乏乃至厭倦的心理。

4、連鎖企業培訓體系不完善,不能適應企業和員工發展的需要

當前我國連鎖企業內部培訓體系不夠完善,即使像聯華超市、樂購超市、華潤超市等大型超市的培訓體系建設工作也才剛剛起步,雖然建立了自己的培訓中心,但培訓范圍也僅能勉強覆蓋直屬門店員工,對于加盟店則無法提供有效的培訓支持。至于一些中小連鎖企業,甚至沒有自己的培訓部門,他們也不愿在培訓方面進行投資。

上述原因都是客觀存在,并且短時間內是無法解決的。這是否意味著連鎖企業只能忍受如此高的員工流動率,只能承受員工流動所導致的超常的人工成本,只能放任員工隊伍不穩對企業發展的束縛?連鎖企業是否有更有效的選擇來解決員工流動問題?下面我們嘗試用企業人力資本管理理論分析連鎖企業員工流失問題,并提出一些對策。

二、從企業人力資本管理的角度分析連鎖企業員工流失

在企業人力資本管理理論中,人力資本包括個人的知識、經驗、技能、習慣和價值判斷,也即我們通常所說的能力和素質的綜合。企業人力資本管理指企業以最合理的投資、利用成本獲取最優收益的過程;投資、利用成本主要包括各種在職培訓費用、招聘成本、薪酬福利成本、考核監督成本、人員離職成本等;收益指員工勞動產出,創造的效益。

1、專用性人力資源

按照企業人力資本管理理論,可以把企業內部所有人力資源劃分為專用性人力資源和通用性人力資源。專用性人力資源指該人力資源的價值與某一特定企業密切相連,在該企業內價值很高,在其他企業內價值則較低。例如某連鎖超市門店負責生鮮采購的主管,其對于該門店而言非常重要,甚至是舉足輕重;但對于家電連鎖超市門店而言,該主管豐富采購經驗的價值就很低!因此,采購主管的人力資源的專用性是很高的。通用性人力資源指該人力資源的價值無論是在原企業還是其他企業其價值變化不大,最典型的例子就是收銀員,她可以很快適應不同類型的連鎖企業的收銀工作。

對于專用性人力資源而言,由于其價值對原企業有很強的依賴性,導致變換工作時轉換成本很高。例如到新企業后需要較長一段時間的適應期,在此期間工資待遇和原企業相同甚至會下降,而且適應新工作環境需要付出很多精力、時間,要承受一定的壓力和風險等,這些都會大大增加專用性人力資源的轉換成本。高的轉換成本會有效約束專用性人力資源的流動,從而降低其流動性。

2、通用性人力資源

因為可以很容易地在各個連鎖企業換工作,并且能很快適應新的工作環境,自身價值基本不受影響。也即在任何連鎖企業都能很快適應工作,并得到較原來更好工資待遇或工作條件(如上下班更方便、工作強度降低等)。

3、人力資源是專用性還是通用性的區分標準

如何區分連鎖企業人力資源是專用性還是通用性?我們認為可以用重要性和獲取難度兩個維度來劃分。重要性是指該崗位對連鎖企業的戰略目標的實現起重要作用,或者該崗位在連鎖運營中起關鍵作用,對連鎖門店業績或效益具有很大影響。獲取難度是指連鎖企業獲取該崗位人才需付出的代價的高低,以及該崗位人才市場稀缺程度;包括對該崗位的上崗者要求知識、技能的程度是否很高,經驗要求的豐富程度;該崗位人才培養周期是否較長;或者雖然不是重要崗位,但是要求特殊,比較難以在市場上找到替代者等等。

通過重要性和獲取難度這兩個維度可以把連鎖企業人力資源劃分如下:

其中A、B屬于專用性較強的人力資源;C、D類屬于準專用性人力資源;E類屬于通用性人力資源。這與上文提到過的中國連鎖經營協會去年的一項有關于零售企業離職率的調查結果基本吻合。

三、應對員工流失的對策和建議

1、通用性人力資源流失對策

(1)工作和培訓的標準化。通過上述分析,我們知道通用性人力資源由于本身特性決定了其流動率一定會較高。對于此類人力資源,連鎖企業可以通過提高工資水平使其具有競爭力或改善福利吸引員工等措施,但我們認為,連鎖企業解決此類員工流失時,重點應考慮如何實現企業的人力資源投資收益和利用成本之間的最優化。也就是說,連鎖企業應轉換思路,重點關注的不應僅僅是耗費大量財力物力去控制通用性人力資源的流失率,而是要通過工作內容的標準化、流程化和培訓的系統化、模塊化,來降低該類人力資源流失和補充所帶來的離職損失和重置成本(如老員工流失導致的損失、新員工招聘和培訓成本等),從而有效控制通用性人力資源流失高的給連鎖企業正常運營所造成的不利影響。

(2)增強通用性人力資源的專用性。降低通用性人力資源的流動性的另一種策略就是增強其專用性,增加其在不同企業間的轉換成本。具體如何增強其專用性?可以借鑒專用性人力資源流失對策。

2、專用性人力資源流失對策

對于專用性人力資源而言,雖然其自身特性決定其在不同連鎖企業間轉換成本要高于通用性人力資源,但也并不意味著流動率低,特別是在當前連鎖專業人才供不應求的宏觀環境下。連鎖企業應如何強化人力資源的專用性,降低流動率呢?借鑒激勵理論的相關分析,我們認為,連鎖企業可以在如下方面進行加強:

(1)有競爭力的薪酬福利體系。連鎖企業都清楚,提供有競爭力的薪酬福利可以留人。但薪酬福利是留住人才的必要條件,但不是充分條件。連鎖企業必須清醒地認識到,并不是高水平的薪酬福利就可以留住人才。

(2)建立員工個人發展規劃。個人發展規劃一方面是系統的在崗培訓,提升員工能力和素質;另一方面,更重要的是圍繞員工在本企業的個人發展進行培養,或者說連鎖企業培訓、培養的主旨是實現員工發展和本企業發展的融合。這種融合會有效地把人才“鎖定”在本連鎖企業內。

(3)打造良好的雇主品牌或口碑。雇主品牌或口碑(Employers Brand or Public Praise)指以雇主為主題,以員工為載體,以向員工提供獨特的優質與特色服務為基礎,旨在建立良好的雇主形象,提高雇主在人才市場的知名度和美譽度。它是戰略人力資源管理思想的集中體現。

連鎖企業的雇主品牌或口碑包括兩層含義:其一,對外而言可以在人才市場樹立最佳形象,提高企業對潛在連鎖專業人才的吸引力,減少雇傭雙方的適配性風險;其二,對內而言,不僅體現在連鎖企業與員工之間所建立的良好關系,還體現為連鎖企業為現有員工和潛在員工所提供的獨特工作經歷,這種獨特的經歷是其他連鎖企業無法提供的。

正是由于雇主品牌或口碑的獨特性和不可復制性,才會增強本企業人力資源的專用性——良好雇主品牌或口碑帶來的體驗無法在其他連鎖企業獲得,員工一旦習慣后,到其他連鎖企業就會很難適應。事實證明也是如此,香格里拉中國集團致力于本企業雇主品牌建設,近年來員工離職率為20%,遠遠低于中國酒店行業28%的平均水平。

連鎖企業還可以采取其他一些措施提高本企業人力資源的專用性,來有效控制人才流失,從而實現連鎖企業和連鎖人才的共贏。

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[5] 黃靜.連鎖賣場的員工之痛[J].現代家電,2006.(8).

【作者簡介】

楊 剛,碩士研究生.浙江經貿職業技術學院工商管理系教師.

潘茜茜,碩士研究生.浙江經貿職業技術學院工商管理系教師.