品牌　人才　校產

劉興法

市場化浪潮必然對教育產生強烈的沖擊。作為一校之魂的校長應直面挑戰，敢于并善于做市場化浪潮的弄潮兒，擔負起經營學校的新使命。筆者認為，品牌、人才和校產的經營是校長經營學校的關鍵所在。

品牌是學校外在形象和內在品質的結晶，是一種無形的資本，居于學校經營的統帥地位。在學校經營中，誰贏得了品牌，誰就贏得了市場。筆者所在學校是全縣建校最晚的高級中學，只有30多年的歷史。但該校建校伊始就認定品牌目標，經過學校幾代人的不懈努力，已成為當地響當當的名校。學校的辦學不僅得到當地家長的認可，還吸引了市區的一些家長，他們想方設法將孩子送來讀書，學校的聲譽日益提高。近年來，學校一班人更是注重遵循教育規律和市場規律。發揮二者的“共振”效應，通過占領市場并不斷開拓市場壯大自我，形成競爭強勢，謀取依靠品牌經營學校的最大效益。高一招生期間，該校愁的不是生源短缺，而是學校吸納新生的能力遠遠不能滿足廣大青年學子的就學需求，與同類學校相比，該校的分數線遙遙領先，高出了幾十分。該校的品牌效應由此可見一斑。

人才經營可謂學校經營之本。所要解決的問題就是師源和生源問題。做好師源工作與做好生源工作的關系，是手段與目的的關系，最根本的是解決生源問題，這是市場行為的本質決定的。買賣缺一，不成交易。特別是教育市場已由賣方市場轉變為買方市場，作為買方的家長和學生處于主動地位，成為主導方面的市場，解決不好生源問題，就難以成功地進行學校經營運作。名師出高徒。爭取優質師源也就成了爭取生源的重要手段。人才經營的過程就是體現“進得來，留得住，學(干)得好”特征的良性循環過程，學校不僅要為吸引師源和生源而提供優厚條件，更應為師生善教樂學提供優厚條件，使每輪經營行為的人口、中程和終端均體現效益(特別是社會效益)優先的原則，人才經營的“雪球”就會越滾越大。以筆者所在學校為例，近年來，該校強化服務意識，把師生滿意作為評價自身管理水平的主要標準，竭盡全力促進教師的專業成長和學生的全面發展，舍得投入。學校在全縣率先為廣大教師發放了誤餐補助。辦理了住房公積金，又為每位教師配備了手提電腦。極大地調動了教師的工作積極性，吸引了一批優秀教師加盟。學校還十分重視改善學生的生活學習條件，投人資金更新、添置學生宿舍的生活設施，為高三教室配備了多媒體，在全校安裝了監控系統，增添了文化設施，努力營造安全文明校園，形成了學生學得開心、教師教得舒心的生動和諧局面，連續多年榮獲連云港市高中教學質量獎，1名教師榮獲江蘇省特級教師稱號。反觀紛紛涌現的民辦學校，其中有相當數量的學校只是曇花一現。一個共同的原因就是入口紅火，中程冷清，進得來，留不住，以至于失去了買方，被市場所淘汰。

校產經營也是學校經營的重要方面。這里所說的校產指的是校舍、場地、裝備等學校有形資產。校產經營要解決的主要問題是校產從無到有、從有到優的問題。成功地進行校產經營，才能為學校工作的順利開展提供物質保證，同時，栽好梧桐樹，才能引得鳳凰來，校產經營對人才經營有著不容忽視的影響。我校就是抓住本縣沿海新城開發的大好機遇，在縣委縣政府的支持下。通過土地置換的方式啟動新校建設，目前正積極實施遷建計劃，新校址占地220畝，預計投資達1.6億元。這一成功的校產經營，必將促使學校的辦學條件發生質的飛躍，學校的辦學層次得到提升，為學校的跨越發展注入強有力的后勁。

品牌、人才、校產的經營三者之間是互動的，品牌靠人才、校產的經營來打造，人才、校產經營依托優質品牌得以一路綠燈，從而實現以優促優、優而更優的又好又快發展態勢。當然，在學校經營的過程中，不同的地區，不同的學校，具體情況也不相同，這就需要校長去用心經營，尋找突破口，切忌生搬硬套，經營不好反而“破產”。

初任教師實踐性知識的困境及改進策略

王雪竹呂立杰

初任教師實踐性知識有如下特征：初任教師缺乏對“內容知識”的理解與轉化能力：初任教師缺乏應對復雜多變的教育情景的教學機智：初任教師缺少師生問的了解與溝通技巧：初任教師缺少自我知識。

促進初任教師實踐性知識發展的建議：(一)初任教師的職前教師教育。在課程設置上關注職前教師知識和技能培養，增加職前教師與實際教學環境接觸的環節，增加教育實習和見習的比重，培養初任教師將“內容知識”轉化為“實踐知識”的能力。(二)初任教師的在職培訓。學校應該重視初任教師階段特殊的發展需要，完善對初任教師的管理和培訓制度。(三)初任教師的自我發展。教師在職前階段就應該掌握理論基礎，充分利用好教育實習、見習，努力嘗試將教學理論應用于教學實踐，做好能力儲備并建立教學信心。在職階段，初任教師要明確自己特殊的學習者角色。充分利用教學實踐機會，積極配合學校對其實施的各種培訓指導，主動參與學校事務和各項活動，豐富“實踐知識”，提高專業能力。

(王雪竹呂立杰《現代中小學教育》2009年1期)