加強企業員工培訓體系建設

高寶森

摘 要:人才的培訓開發,對國有企業的可持續發展具有重要的意義。國有企業應當結合國內外先進企業的培訓經驗,在學習實踐科學發展觀的過程中,從自身現實條件出發,構建一整套有效的員工培訓體系,為實現企業長遠發展,提供切實保障和堅實基礎。

關鍵詞:國有企業 員工培訓 體系建設 科學發展

中圖分類號:F243 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)08-207-02

胡錦濤總書記指出:“科學發展觀,第一要義是發展,核心是以人為本,基本要求是全面協調可持續,根本方法是統籌兼顧。”科學發展觀的實質是要抓住和用好戰略機遇期,實現經濟社會更好、更快地發展。國有企業,作為國民經濟的主要力量,在學習、實踐科學發展觀的過程中關鍵是做好企業的科學和諧發展工作。作為國有企業的員工,其自身狀態和能力以及思想理念,又直接關系到企業的自身發展能力和潛力,因此,構建有效的企業員工培訓體系,提高培訓效果,全面提升員工素質,有著重要的現實意義和長遠意義。

一、當前國有企業培訓存在的問題

1.員工培訓說得多,做得少。國有企業員工的培訓工作經過多年的探索,雖取得了較大的進步,但與企業的發展、經濟的發展仍不適應。企業在理念上也有員工是企業可持續發展寶貴資源的先進理念,但在具體落實上,更多的是在搞運動式的培訓,上邊抓得緊,下邊就多做點;上邊抓的松,下邊就放放;說起來重要,做起來次要,忙起來不要。沒有把員工培訓工作作為企業實現科學、和諧、長遠發展的有效手段來抓,沒有把員工培訓工作作為夯實企業競爭力基礎的重要措施來抓,沒有把員工培訓工作作為企業的自主行動。

2.組織不健全,人員素質低,培訓工作低層次。人力資源管理的一項重要職能就是員工的培訓與開發,但在一些企業,員工的培訓與開發職能無專門的部門或人員負責,沒有把它作為人力資源部門的一項重要工作;在各級領導的職責中,員工的培訓工作沒有明確的劃分,甚至無主管領導負責;在企業的發展目標規劃、年度經營計劃中,也很少員工培訓的相關內容。從事員工培訓開發的相關人員,自身沒有接受過相關理念、知識、技能的培訓,素質較低,缺乏做好員工培訓工作的經驗和能力,員工培訓工作在低層次徘徊,難以深入推進、提高。有的企業管理者,思想上還停留在對勞動者數量的要求,忽視員工素質提高。除此之外,一些企業領導還將培訓看成是組織理論學習和政治思想教育,沒有將培訓作為促進企業發展的動力。

3.培訓資金投入不足。我國國有企業的人力資本投入有大幅減少的不良趨勢,根據部分國有企業抽樣調查顯示:“加強對員工人力資本投入的國有企業只占5%;20%左右的國有企業的教育培訓費用人均只有幾十元;30%的企業只是象征性的花費一點培訓費,一些虧損的國有企業,已停止了人力資本投入。”而產生這種現狀的原因有許多,大致歸納以下幾點:一是管理者的錯誤觀念;二是員工的流動率高;三是傳統培訓體系的缺陷;四是企業經濟效益下降。

4.培訓機制不完善。由于培訓工作的職責不明,使之在實際工作中,缺乏科學有效的運作體制機制。培訓的前期雷聲大,實際操作中又流于形式,注重課堂效果,忽視訓后應用、評估和員工績效改善。沒有建立適應企業培訓工作需要的制度、流程和考核辦法。在培訓理念上重視員工個人技能的提高,忽略企業組織能力的提升。

5.培訓師資與培訓教材不符合要求。目前隨著國有企業的改制分流,大多數的員工培訓學校都被作為輔業分流了,企業保留的培訓場地、設施設備也都不完善、不配套;師資力量也隨之流失,現有的培訓工作人員無法滿足培訓工作的需要,最終影響了培訓效果。

二、有效員工培訓體系的特點

有效員工培訓體系的判斷標準是其是否能夠提升企業的競爭力,實現企業的戰略目標。有效的培訓體系應當具備以下特征:

1.有效的培訓體系以企業戰略為導向。企業培訓體系是根源于企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的,只有根據企業戰略規劃,結合人力資源發展戰略,才能量身定做出符合自己企業持續發展的高效培訓體系。

2.有效的培訓體系著眼于企業核心需求。有效的培訓體系不是頭疼醫頭、腳疼醫腳的“臨時工程”,而是深入發掘企業的核心需求,根據企業的戰略發展目標科學預測對于人力資本的需求,提前為企業需求做好人才的培養和儲備。

3.有效的培訓體系是多層次全方位的。員工培訓說到底是一種成人教育,有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性,針對不同的課程采用不同的培訓方法,針對具體的條件采用多種培訓方式,針對不同階層員工的能力和發展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下,多渠道、多層次的構建培訓體系,達到全員參與、共同提高。

4.有效的培訓體系應充分考慮員工的自我發展的需要。按照馬斯洛的需求層次論,人的需要是多方面的,而最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓,是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務,同時也要與員工個人職業生涯發展相結合,實現員工素質與企業經營戰略的匹配。該體系將員工個人發展納入企業發展的軌道,讓員工在服務企業、推動企業戰略目標實現的同時,也能按照自己明確的職業發展目標,通過參加相應層次的培訓,實現個人的發展,獲取個人成就。另外,激烈的人才市場競爭也使員工認識到,不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性,并給予合理的引導。

三、建立有效員工培訓體系的基本原則

1.服務于企業戰略規劃的原則。在企業活動中,培訓與開發的實施應當從企業戰略的高度出發,服務于企業的戰略和規劃,要求培訓與開發工作不僅要關注眼前問題,更要立足于企業的長遠發展。從未來發展的角度出發進行培訓與開發,這樣才能保證培訓與開發工作的前瞻性、主動性。

2.理論聯系實際、學以致用的原則。員工培訓要堅持針對性和實踐性,以工作的實際需要為出發點,與職位的特點緊密結合,與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。

3.全員培訓與重點提高的原則。有計劃有步驟地對在職的各級各類員工進行培訓,提高全員素質。同時,應重點培訓一批技術骨干、管理骨干,特別是對中高層管理人員。

4.專業知識技能培訓與組織文化培訓兼顧的原則。專業知識技能是員工培訓工作的一個主要方面,逐步提升員工的工作技能和管理水平,滿足崗位需要,促進工作績效的提升;但企業文化的培訓也要兼顧,要把培訓工作作為宣傳企業文化,統一思想,增強凝聚力,促進改革的有效手段。

5.嚴格考核和擇優獎勵的原則。一方面要加強對培訓全過程的監督、考核,保證培訓工作不流于形式,使每位參加培訓的員工都能真正學在其中,收獲在其中。另外要將員工培訓與員工任職、晉升、獎懲、工資福利等與培訓效果結合起來,讓受訓者主動接受培訓。

四、建立有效的員工培訓體系

1.樹立科學的培訓理念,明確培訓職責。企業要樹立科學的人力資源培訓與開發理念,提高培訓的重視度,這是建立員工培訓體系的思想基礎。作為企業管理者,在人才的管理、培養、使用和開發等方面一定要以人為本,力爭做到“人、事”相宜。人員的培訓就是用“使人適事”的方法實現人事和諧,做到用合適的人才做合適的事,人盡其能;把知識、品德、能力和業績作為衡量人才的主要標準,努力造就出色的人才,增強企業的持續發展能力。要從思想上轉變培訓觀念,工作中落到實處,使之科學、可行。從企業的高層、中層到基層,都要明確在員工培訓與開發工作中的職責與考核標準,落實到人。高層提供政策、方向和支持;培訓主管部門提供資源、方法和制度;各級管理者實施有效推動,員工積極參與,這樣才能真正有效的推動培訓工作,提高培訓的有效性。

2.科學分析確定培訓需求,評估擬定培訓計劃。培訓需求就是員工的工作能力、績效與工作要求及標準之間的差距,企業培訓就是為了通過各種手段縮小差距。培訓需求分析是建立完善培訓體制的基礎和前提。通常需求分析包括三部分:組織需求分析、崗位需求分析、員工個人需求分析。現在許多企業只注重企業組織需求和崗位需求分析,而忽略了員工個人需求,這種做法既達不到預期的培訓效果,又不利于培訓過程中員工主動性和創造性的發揮。所以在企業制定和實施培訓計劃時必須注意以下問題:

(1)企業培訓計劃必須依據企業生產及發展的需要,依據企業的發展戰略,這一點必須要牢記。否則培訓工作就會成為無源之水,無本之木,缺乏活力和后勁。

(2)企業提供的培訓計劃必須能協調企業組織目標和員工個人職業目標之間的關系。

(3)培訓計劃和其他管理、生產計劃一樣,必須注重時空上的結合。短期培訓、中長期培訓之間應互補;崗前培訓、在崗培訓和脫產培訓之間要相互協調。既要考慮現階段的工作需要,又要結合績效考核的結果找出員工不足,有針對性的為他們補課,有的放矢。

(4)企業應根據科技進步和發展做出有前瞻性、預見性的培訓計劃,以滿足企業向縱深發展的需要,使培訓計劃及時有效。

(5)培訓計劃要建立在對企業人力資源的調研統計分析和需求預測的量化基礎上,而不是憑主觀意愿制定,必須做到客觀、科學和合理。

培訓需求反映了員工和企業對培訓的期望,但是要將這些需求轉化為計劃,還需要對需求進行評估。

3.完善國有企業員工培訓體系。

(1)采用科學的培訓方法。培訓方法和技術革新是培訓體系建設的重點。國有企業員工培訓方法可分三大類:

第一類是“請進來式”,即由企業出面請各大院校的教授或專門從事培訓的專家到企業來,對員工進行專門培訓。

第二為“送出去式”,盡管我國國有企業由于資金能力、企業規模等因素限制,無法為員工提供較多的出國培訓的機會,但與各大高校聯合辦班來培訓員工或將企業中有發展潛力的員工送到一些績優企業接受管理培訓和實習還是可行的。

第三是學習、實踐“70-20-10”混合式培養。“70-20-10”混合式培養理念最早始于上個世紀80年代末由Morgan McCall,Robert Eichinger和Michael Lombardo在研究組織能力的時候提出來的,他們認為組織能力和領導力的培養模式是多樣化的,不只是常規的培訓就可以培養出來的,其中:70%能力培養來自于做日常工作;20%能力培養來自于與導師、企業教練、上級經理和同事的反饋和影響;10%能力培養來自于常規的課堂學習、研討會、讀書等。通過20多年的實踐,這一理念的有效性得到了充分證明,它已經被稱為企業員工發展的一般法則。

(2)將現代化的培訓技術和手段運用到員工培訓中來。比如世界著名的IBM公司創立了一個叫“培訓空間”的專門培訓場所,員工可以通過可視電話或電腦網絡參與各種技能訓練和管理技術培訓。國內時代光華等培訓機構也有“e-Learning”這樣的網絡培訓學校。實踐證明,這些靈活、便捷的現代化培訓手段不但能使企業培訓計劃順利執行,提高培訓效率,而且大大拓寬了企業員工的視野和接觸范圍,為他們創造出豐富多彩的培訓活動機會。在國有企業的培訓實施中,就可以借鑒這些先進經驗和技術,通過改善培訓方法和技術來提高培訓效率,增加員工對培訓的認同感和歸屬感。國有企業過去的一些好經驗、好辦法我們也要總結提升,為我所用,如“師帶徒”等。

(3)員工培訓的評估標準可參考以下標準:①學員對整個培訓過程的意見或看法;②知識標準即員工通過培訓學習獲得的知識、技術、技能、態度等;③行為標準即員工在培訓后的行為變化,個人行為、組織行為習慣是否得到改善和養成;④成果即培訓對企業產生的影響,是否有利于促進企業核心競爭力的形成和提升。

這四項標準可以從不同的角度提供培訓信息,發現培訓工作中存在的問題,檢驗培訓項目是否符合企業的實際需要。在設立培訓評估標準后,應積極主動地采取各種培訓評估方法和手段。具體的評估方法有:控制小組法、事前事后測試法、成本收益分析法、目標評價法等,企業應根據各自的實際情況,選擇合適的評估方法。在進行評估時,應采取多種多樣的培訓評估手段,如直接向上匯報、調查問卷評估、檢查培訓記錄、跟蹤調查等,在這些評估手段中,尤其要注重培訓記錄系統的建立,它往往是培訓評估系統的基礎,是整個培訓體系中必不可少的部分。

(4)建立適當的員工培訓激勵機制。培訓激勵機制概括為三方面內容:{1}將培訓本身作為企業激勵員工積極向上的一種必要手段。人才在企業中有培訓“充電”的機會,會使他們感到企業對個人發展的重視,自覺自愿為企業服務和貢獻。{2}根據培訓的效果對參加培訓的人進行物質、精神獎勵或晉升激勵。在企業中參加培訓的人往往都希望盡早將所學知識、技能運用到實際工作中去,企業如能為他們提供施展才能的條件和環境,是對他們最大的激勵。{3}企業可以要求受培訓員工寫培訓總結。把培訓中最好的、最有用的東西歸納出來,最終會成為企業寶貴的資源。總之,任何培訓激勵方法的運用都必須堅持為人才提供發展機會這一原則,讓企業員工都能學以致用,創造出最大效益。

(5)加強培訓師資隊伍和培訓教材建設。企業要建立一支內外結合的師資隊伍,一方面聘請企業所在行業的外部專家、學者、咨詢顧問,為企業帶來最新的前沿知識、方法和行業動態;另一方面立足企業自身,聘請內部各專業領域的領導、骨干,作為兼職講師,他們了解企業實際情況,具有做好工作所需要的知識、技能。對于內部的兼職講師,也要為他們提供相應的培訓機會,學習本專業領域的先進知識,掌握必要的授課技能與方法,提高授課效果。

教材的建設也要內外結合,逐步推進,要通過一個較長時期的努力,建立起一套適合企業特點的培訓教材,并保持經常更新和補充內容。培訓教材是學習知識技能的主要工具,也是企業培訓師講授的主要材料,直接關系到專業知識傳播的廣度、深度和靈活度,也直接影響到員工的學習及閱讀興趣,因此,要注意教材語言表達的生動性,理論闡述要簡明;在表明原理的基礎上,一定要把案例寫進教材中,把理論和實踐有機的結合起來,提高教材的可讀性,增強實用性;要盡量多運用圖與表來表達所述內容,使其明了清晰。如五菱集團近幾年來根據企業實際需要就編制了300萬字的精益生產的五菱化教材。

《吳子·治兵》:“用兵之法,教戒為先。”用兵的方法,應當首先對士兵進行教育訓練。哲人告訴我們,人才需要教育與培養,否則人才不會更好地為己所用。在世界經濟一體化的今天,國有企業作為我們國家的經濟主體,國民經濟建設的主力軍,更應當結合國內外先進企業的培訓經驗,在學習實踐科學發展觀的過程中,從自身現實條件出發,多管齊下,共同努力,構建起科學有效的員工培訓體系,增加對人力資源的投資,夯實競爭力基礎,全面提升企業業績,促進國有企業的科學、和諧發展。

(作者單位:中國石化集團第十建設公司 山東淄博 255438)

(責編:鄭釗)