日本汽車巨人豐田喜一郎

本刊綜合

“車到山前必有路，有路必有豐田車”，這是中國人最熟悉不過的廣告詞。豐田公司這個在日本偏僻小鎮崛起的汽車巨人，面對你死我活的市場競爭，始終能夠立于不敗之地，并在同歐、美汽車諸強抗衡較力中脫穎而出。

豐田喜一郎——一個平凡但絕不平庸的紡織大王的兒子，以自己的執著和堅韌成為日本國產車教父。

美國底特律三大汽車巨頭稱霸的時代徹底結束了。通用汽車、克萊斯勒和福特的高層在討論首要競爭對手時，他們已經不再提及彼此的名字，而是集體把目標對準了日本豐田。有些人甚至把豐田年報放在公文包里，時刻提醒自己對手是多么強大。

“屬于豐田的時代正在到來。”一位知名管理專家感嘆道。這家1937年創立的汽車制造企業，終于在70年后坐上全球銷量冠軍的寶座，并榮登全球最受尊敬企業榜首。其2008年總銷售額為2528億美元，凈利潤165.4億美元。這相當于底特律三巨頭外加德國大眾和寶馬的利潤總和。它2000多億美元的市值，競比底特律三巨頭總和的7倍還要多。

豐田出色的業績讓許多CEO眼紅心跳。這與在生死線上掙扎的通用汽車和福特，還有受困于成本壓力及利潤下滑的德國大眾和寶馬形成鮮明反差。

當然，說到豐田今天的成就，自然要提到創始人豐田喜一郎。

紡織大王的兒子

豐田喜一郎出生于1895年，父親豐田佐吉既是日本有名的紡織大王，也是日本大名鼎鼎的“發明狂”。

豐田佐吉為了發展自己的工廠，將長子豐田喜一郎送到東京帝國大學工學系機械專業讀書。大學畢業后，豐田喜一郎來到父親的“豐田紡織株式會社”當了一名機師。

后來，經過10年磨練，豐田喜一郎升任管技術的常務經理。然而，目光遠大的他并不滿足于眼前的成就。當他發現汽車能給人們帶來極大方便時，預感到這一新興行業具有廣闊的發展前景，決定將其作為自己的終身事業，他的這一想法得到了父親的大力支持。

1929年年底，為了將紡織機專利賣給當時勢力強大的普拉特公司，豐田佐吉派喜一郎前往英國全權代表自己簽訂契約。在國外，豐田喜一郎除了完成父親囑托的任務以外，還花費了4個月的時間體驗了英國的汽車交通，走訪了英、美，尤其是美國的汽車生產企業，徹底弄清了歐美國家的汽車生產狀況。這次國外之旅堅定了他發展自己汽車事業的決心。

不久，豐田佐吉去世。臨終前，他將兒子叫到跟前，給他留下了作為父親的最后一句話：“我搞織布機，你搞汽車，你要和我一樣，通過發明創造為國效力。”他還親手將轉讓專利所獲得的100萬日元專利費交給兒子，作為汽車研究的啟動經費。

頂著阻力造汽車

當時，美國平均每4人擁有一輛汽車。豐田喜一郎作了這樣的構想：如果國內每10人擁有一輛汽車的話，1億日本人需要1000萬輛；按汽車的平均使用壽命10年計算，每年需要更新100萬輛。這是一個十分令人神往的巨大市場。當然，他所沒有想到的是，今天的日本已達到每3人擁有一輛汽車的水平，而且還有大量的汽車出口到世界各國。其汽車總產量多年以前就已超過美國，成為世界頭號汽車生產王國。

但是，正如佐吉當年不被人理解一樣，豐田喜一郎創造，生產汽車的想法也受到了豐田家族其他長輩的反對。“汽車制造耗資巨大，即使是像三井、三菱那樣的大財閥也不敢輕易嘗試。和他們比起來豐田只不過是個在名古屋有點名氣的小財閥罷了”。

面對長輩們的極力反對，豐田喜一郎陷入了深深的沉思。這時，父親豐田佐吉發明自動紡織機的經歷映入了他的腦海，“為了擺脫貧困，沖破生活的重重枷鎖，父親走上了發明創造這條充滿荊棘的道路，為了改變外國織機壟斷日本市場的局面，父親堅持搞發明、做改良，終獲成功，而且實現了出口”。

“汽車事業也是如此。只要堅持自己的信念勇往直前，就一定能夠沖出一條成功之路。我們一定要建立自己的汽車工業!”豐田喜一郎信心滿懷。

豐田佐吉去世以后，公司總裁的職位由豐田喜一郎的妹夫豐田利三郎擔任。盡管利三郎是一個見識廣博的企業家，但卻自命清高，脾氣暴躁，與豐田喜一郎在許多問題上“政見不同”。

1933年，在豐田喜一郎的一再要求下，豐田利三郎勉強同意公司設立汽車部，并將一間倉庫的一角劃作汽車研制的地點。豐田喜一郎以此為基地，于當年4月購回一臺美國“雪佛萊”汽車發動機進行反復拆裝、研究、分析、測繪。在研究這臺發動機的過程中，他產生了指導日后公司發展戰略的認識觀點：“貧窮的日本需要更為廉價的汽車，生產廉價汽車是我的責任。”1933年9月，他著手試制汽車發動機，拉開了汽車生產的序幕。

1934年，豐田喜一郎托人從國外購回一輛德國產的DKW前輪驅動汽車。經過連續兩年的研究，他于1935年8月造出了第一輛“豐田GI”牌汽車。在此之前的1934年，他擅自做主購買了約180公頃土地，積極準備創建汽車廠。豐田喜一郎的這一系列舉動使利三郎十分不滿，作為上門女婿，他認為能夠守住岳父留下的家業就是自己最大的成就，再加上當時許多人認為從事汽車生產具有很大的風險，所以他不支持大舅哥搞汽車。而豐田喜一郎則不同，他認為廠子是自家的，自己想做什么就做什么，加之父親要他搞汽車的遺言不時地回響在耳邊，所以他非要從事大規模的汽車生產不可。兩人在意見如此對立的情況下，只好分手單干。

成為日本國產車之父

和妹夫分手后，豐田喜一郎于1937年8月27日另立門戶成立“豐田汽車工業株式會社”，地址在愛知縣舉田叮，創業資金為1200萬日元，擁有職員300多人。

豐田汽車公司成立不久，就遇上了一場幾乎使其倒閉的危機。當時，席卷資本主義世界的經濟危機強烈地沖擊著日本經濟，盡管總廠的興建、設備的引進、原材料的采購等急需大量的資金，但市面上銀根奇缺，借貸無門，而此時初期的投資已經消耗殆盡，公司已經到了山窮水盡的地步。1937年侵華戰爭爆發，豐田公司與其他許多生產廠家一道被納入戰時軍需工業品的生產軌道，陸軍將其所有庫存貨車一次購光，豐田公司因此得以擺脫危機。

1938年11月，超乎當時日本所想象的月產轎車500輛、卡車1500輛的豐田汽車公司舉母工廠正式竣工。在竣工典禮上，全體員工身著新工作服，興奮、快樂之情溢于言表。豐田喜一郎代表大家莊嚴宣誓：要為建立日本的汽車工業而獻身。

豐田喜一郎頗有戰略家的眼光，他自一開始組織汽車生產就注意到了從基礎工業入手著眼于整體素質的提高，使材料工業、機械制造、汽車零部件業與汽車工業同步發展，為汽車的大批量生產創造了必要的條件。他十分清楚，汽車生產所涉及的相關產業較多，它們的發展水平直接影響著汽車的質量，其中以材料和機器制造兩個行業的影響最大。

這一點，早在試制發動機時，他就有所體會了：利用美國進口的鋼生產齒輪，每天可以比較輕松地生產30件；而用日本自己生產的鋼生產齒輪，每天則只能生產12件。如果想為提高產量而增加機床轉速，又會損壞機器夾具。為增加產量，只有添加設備、多雇職員，但這樣又提高了汽車的生產成本。為解決此矛盾，他一面向日本政府提出發展材料和機器制造兩個行業的建議，一面在自己的公司里著手開發煉鋼和機器制造。

造出了好汽車，如果賣不出去，也就沒有意義了。立志要造出日本國產汽車的豐田喜一郎綜觀美國、歐洲汽車界的狀況，結合日本的實際情況，很早就認識到：“制造汽車難，銷售汽車更難。”因為，早在上世紀二三十年代，美國的福特、通用兩大汽車公司就已經在日本全國建立了各自的銷售網絡。豐田喜一郎下決心要建立豐田的銷售網絡，他開始為剛剛開始生產的豐田尋覓能夠在銷售方面打開國內銷路、確立市場份額的理想人選。經過幾番周折，他終于找到了!這個人就是神谷正太郎。

神谷當時是美國通用汽車公司大坂分公司的銷售公關部副部長。豐田喜一郎在1935年把神谷請進豐田公司，委以重任，并對他給予了高度的信任，“銷售方面的事就都交給你了，請你馬上著手建立銷售組織”。神谷很早就深受豐田喜一郎“用日本人的手造出日本國產車”這一愛國誓言的感召，所以加盟豐田公司后，便運用其豐富的經驗提出了“一個府縣建一家銷售公司”的設想，并且腳踏實地使之成為現實。

制造和銷售相輔相成，相得益彰，這正是豐田得以長盛不衰的秘訣。

罷工兩月教訓永存

戰后的日本，經濟蕭條、社會混亂，百姓生活十分艱難。在這種背景下，豐田的經營也遇到了空前的困難。1949年年底，公司急需約2億日元的過年周轉資金，經營的艱難程度已經到了“如果得不到銀行融資便會倒閉”的境地。喜一郎親自出面同銀行交涉，希望提供融資以解燃眉之急。銀行方面盡管答應提供幫助，但是有附帶條件，那就是要“從根本上重建豐田汽車公司”，并且在第二年(1950年)年初提出了“重建法案”。其中直接關系到豐田經營者和全體員工切身利益的最重要的兩點是：“分離銷售公司”與“裁減過剩人員”。

喜一郎對第一個條件可以忍痛接受，但是非常不希望第二個條件成為現實，很早以前他就對公司高層領導們宣布過不要裁員。由于此次事態發展的嚴重程度出乎想象，一直保持警惕的工會方面認為“公司必定裁員”，并在4月7日開始了斗爭。

豐田面臨進退兩難的境地，既不想放棄對員工的承諾，也不想放棄重建公司的機會。經反復研究、慎重考慮，公司方面發表了包括“募集1600名志愿辭職員工”內容的重建法案。喜一郎尋求工會方面的合作，他說：“要渡過難關，只有兩條路可以走：要么解散公司，要么請一些人下豐田這條船。實在對不起，事情弄到這個地步，是我們高層干部的責任。”

工會方面有維護工會會員生活及利益的義務，與公司方面的協商始終無法取得一致，雙方僵持不下。在這期間，豐田汽車的產量直線下跌，公司每天都積累巨大數額的虧損，銀行也斷言今后將拒絕提供融資。為了打破這種爭執不下的膠著狀態，喜一郎毅然決定辭職，希望能夠借此幫助豐田起死回生。6月5日，他宣布辭去公司總經理職務，主動承擔了他所說的“高層干部的責任”。此后，1700名員工自愿提出辭職，比公司方面募集的人數還多出100人。豐田后來為這些自愿辭職的員工在其他企業就職給予了幫助。

6月10日，歷時兩個月的罷工終于結束，豐田又恢復了正常的生產。7月，豐田自動織機制作所總經理石田退三接替豐田喜一郎出任豐田總經理，他在股東大會上宣布：“等到公司業績好轉了，我會把總經理的職務還給喜一郎。”豐田喜一郎敢于創建豐田汽車公司，也敢于毅然辭去總經理職務，這正是因為他對汽車制造的熱愛，也是為了堅持他“造國產車”的理想。他的行動對豐田作出了重大貢獻。在豐田60多年的歷史上，這是唯一一次罷工，它使勞資雙方都汲取了一個教訓：風雨同舟，和衷共濟!

生命不息研究不止

喜一郎辭職后，繼續埋頭從事他所熱愛的研究工作，而當時的他已經患有嚴重的高血壓癥。盡管醫生一再囑咐他要安心養病，但是他仍然堅持帶病研究，他的這種奮斗精神深深地感動了他身邊的每一個人。

上世紀80年代出任豐田汽車公司總經理的豐田章一郎，在回憶他的父親喜一郎的文章中寫道：“父親始終胸懷理想，他最后的理想是制造直升機。在他的頭腦里，各座城市都聳立著很多平頂的住宅，平頂上就是直升機的停機坪。人們走到自家的房頂上，乘上自家的直升機，就可以飛往任何地方。他相信這個夢想在不久的將來必會實現。”這段話生動地刻畫了喜一郎生命不息、研究不止的精神面貌，就像他對自己不懈研究的狀況所做的闡釋一樣：“人努力的根源是熱情。可以說，熱情才是無限的動力。”

另一方面，石田退三在重建豐田公司成功后，毅然履行自己向豐田股東大會所做的承諾：請豐田喜一郎出山，重新擔任總經理。公司預定1952年7月讓喜一郎重返總經理崗位。

喜一郎抓緊7月前的時間，除了研究日常課題外，還去東京拜訪親友以及相關改府部門，同時撰寫回憶父親豐田佐吉的業績以及自己開發汽車的歷程的回憶錄。聯想佐吉發明的一生，喜一郎想到了父親對自己的諄諄教導，“不要僅僅繼承父業”，“這樣沒有出息”，“要促進日本汽車工業的發展，自己取得成功的同時更重要的是為國家效力”。他回顧了自己走過的道路，從開始試制成功汽車發動機、A1型轎車、AA型轎車到豐田汽車工業公司的創立……驀然回首，自己的人生道路與父親的一生竟然如此相似，每一天都在思考、研究、發明、創造、創業中度過。他想，這樣的生活才是最寶貴的，才是最有價值的，一定要“父傳子，子傳孫，一代一代傳下去，無休無止地繼續下去”。

因不久即將重返總經理這一重要崗位而產生的興奮、東奔西走的疲勞加上撰寫回憶文章的伏案工作，喜一郎的高血壓癥不知不覺加重了。突然，他感到頭暈目眩，手腳不聽使喚，嘴說不出話來。此時，他心里非常明白：高血壓發作了!他心靜如水，眼前浮現出許許多多輛汽車在高速行駛的圖像。這些車一輛接一輛繞著一條圓跑道快速地兜著圈子，呼，呼，呼，呼……風馳電掣地反復進行著繞圈子行動，“啊!這是我的車在跑哩!”

豐田喜一郎最終昏迷過去，神志不清，并且沒有再睜開雙眼。3月27日，他駕鶴西去，享年57歲。兩年后，豐田的全體員工贈送了一座豐田喜一郎胸像，把它建在豐田汽車總公司大樓前，永遠紀念這位日本“國產車之父”。

豐田汽車公司所在的愛知縣舉母市，在1959年更名為豐田市。在日本很少以一個企業的名字命名一座城市，豐

田市是一個破例。其實這也是對于豐田喜一郎先生的紀念。

豐田不斷發展壯大

豐田喜一郎對豐田的貢獻，不只在于他造出了日本的國產轎車，更在于他為豐田今后的發展奠定了各方面的基礎。

如今豐田的“提合理化建議”制度可謂舉世皆知，對提高豐田汽車質量，使豐田能夠一直走在世界汽車業界前列起著至關重要的作用。這一制度的最初形式是1938年11月制定的就業原則中所規定的，對于員工積極創造發明的獎勵制度。1951年5月，豐田公司正式制定了“提合理化建議制度”。這一制度的意義并不僅限于收集與業務相關的發明方案，由于每一個員工都可以自由地就任意問題提出各種建議，因此在加強員工的參與意識、提高員工的勞動熱情方面也取得了良好的效果。這個制度堅持不懈地實施了60多年，得到了員工們的大力支持，提案建議始終保持著龐大數字，其最重要的直接效果是：最了解生產第一線情況的員工更加致力于改進各自的工作，豐田公司也得以不停頓地向前發展。

經歷了戰爭、戰后空白年代的日本汽車產業，可以說是當時日本所有的工業產業中最不具備國際競爭力的領域，但是豐田卻預見到了大規模的國際貿易和資本的自由化不久必將席卷日本。為迎接新時期的到來，豐田一方面加緊開發性能更好的新車，同時為增加生產能力、提高質量水平而傾注了極大的努力。所有這些努力終于結出了豐碩的果實，豐田汽車在1965年榮獲了deming大獎。同一年，日本政府取消了對進口汽車的關稅壁壘，從此豐田在性能和價格兩方面與國外汽車廠家開始了真正的較量!

以經濟大發展為背景，日本的汽車市場顯示出了前所未有的增長勢頭，1967年國內總生產量達到300萬輛，超出了當時的西德而一躍成為世界第二位汽車生產大國。在這種情況下，豐田根據需求將會進一步擴大的預測，持續加大了對新工廠新設備的投資。

后來，1973年和1979年的兩度石油危機在很大程度上改變了美國的汽車需求結構，人們的選擇熱點開始由大型車轉向了節省燃油的小型車，缺少小型車生產技術的美國汽車廠家逐漸地失去了往日的競爭優勢。為了擺脫困境，美國的汽車廠家再三敦促政府和議會盡快對進口日本汽車實施限制。同時，他們也一再要求日本汽車廠家到美國投資建廠，以便和美國汽車廠家在同一起點上開展競爭。

1981年，對美出口轎車自主限制協議生效。為了不失去美國汽車市場，日本各汽車廠家開始把在美國設立生產據點的問題作為自己新的經營課題。在這種情況下，豐田決定與美國通用汽車公司進行合作生產，這樣不僅可以為當地創造出一些就業機會，同時還可以向美國汽車廠家轉讓小型轎車的生產技術。

到今天，豐田已經發展成為擁有數個車系、數十個車型和車款的龐大家族。它所涵蓋的車型從最低端的民用經濟小汽車，一直到最高級的豪華轎車和SUV。據最新數據顯示，如今豐田已經在銷量和利潤上超過了美國通用汽車公司，成為世界第一了。