供應鏈內部合作一本難念的經

倪海云

企業一談及供應鏈，往往就會想到外部的合作伙伴們。對企業本身內部的供應鏈運作關注非常少，或是根本就沒有考慮和思索過這個問題。

美國新任總統奧巴馬的幕僚長Rahm Emanuel在2008年11月接受華爾街日報采訪的時候曾這樣說過：面對嚴峻危機，你也不應放棄任何改變的機會，而且這樣的改變是你以前不可能做到的。

當然這句話在供應鏈領域也是萬驗靈藥，目前許多企業想方設法竭盡全力消減成本、提升效率、減少一切不必要的浪費。各家企業發現了一項非常有用的工具——供應鏈合作，不光著力于公司之間、上下游之間的合作，在內部合作方面也要更上一層樓。

實際上企業正在緩慢認識到企業內部跨部門之間合作的重要性。部分原因是供應鏈專業人員自身的問題，比如當他們和公司CE哄同探討物流方面問題時，他們會談及諸如削減零擔運輸LTL每百公斤成本10％的目標，但CEO可能對此并沒有很深的概念。因此物流人員必須證明供應鏈績效數據是直接和管理層所制定的公司總體目標緊密相關，這樣才能真正打動公司上下的心。

在過去幾年，企業必須努力精簡外部的供應鏈合作伙伴聯系和流程，這種做法最大的功績是節省成本。有關內部合作的問題往往是躲在房間的陰暗角落。面對如今千瘡百孔的經濟發展局面，內部合作的重要性日益凸顯。打破內部各部門之間的屏障，削減由于組織架構問題所帶來的低效率，變革激勵機制，這些都需要持之以恒的努力。內部合作是一本難念的經。

英特爾：內部流程變革

2008年3月英特爾公司開發了專用于手機因特網功能以及目前流行的上網筆記本電腦使用，耗能低價格也相應比較低的處理器。新的處理器取名為凌動Atom。英特爾公司放下身價，希望通過這款處理器開辟出全新的市場，在低端電腦市場中建立起自己的競爭優勢，獲取一定的份額。這款新處理器同樣帶來物流方面的挑戰。公司一方面要將數以幾十億計的處理器運輸至全球各地市場，其中不能出現差錯，毫無疑問也必須削減成本。

2008年年初，公司成立了專門物流小組具體負責操作供應鏈方面的事宜。以前公司也有許多供應鏈領域的專家，但是基本上都關注于自己分管的領域。如今公司所采取的做法是從這些具有豐富實踐經驗的專家隊伍中精挑細選，成立了針對Atom供應鏈業務的團體。

來自各個部門的人員所構成的團隊首先確定了公司目前供應鏈成本，以及評估如何將新產品和目前成本之間實施匹配。首先公司需要決定在財務上是否能夠負擔Atom處理器的運輸問題。第一步是建立供應鏈成本和產品總成本之間的關系。該小組將Atom的具體成本進行分解。為什么這一步至關重要?在低端處理器市場中，英特爾面臨著諸多競爭對手，而且目前市場上上網本的價格幾乎都在3000元人民幣左右，華碩公司所推出的ECC上網本已經掀起了一股熱浪，這促成各家公司在低端市場也想分一杯羹，英特爾也不例外。其中的關鍵就在于價格競爭力——誰的產品好同時價格低，誰就能在市場中站穩腳跟。因此英特爾首先對成本進行了詳細分解，包括所有供應鏈方面的成本——內外物流成本、轉運成本、工廠內貨運成本等等。

以前所有這一切成本并沒有統計后呈現在管理層面前。統計數據出來后，該小組就明確了新產品生產線的合適成本范圍，以及成本產生的關鍵因素，并且找到了解決方案，為此組織召開了相關會議。參會人員都是來自采購、物流、IT并口財務業務的分管副總裁，該小組告訴這些高層領導新產品存在一個很大的成本差距，鑒于Atom本身要求很低的價格以及公司目前的供應鏈整體成本，如果按產品單價的比例分攤，那么公司不可能接受這么高的成本，因此公司需要決定如何將供應鏈成本削減一半。

該小組選擇的做法是成立大約由40人組成更大的跨部門小組——包括來自設計、業務單元制造、生產、供應鏈規劃、原料和設備采購以及消費者服務部門。新擴大的小組主要任務就是設計一條全新的供應鏈，以讓Atom產品能夠快速高效地抵達各個市場。新小組一開始認為新產品將在英特爾全球工廠中生產，并設計了如下問題：“客戶想要得到什么?背后的驅動力是什么?我們的成本有多少?我們如何能夠削減成本?”對于第一個問題，客戶想要的是供應保證——他們想要的是當他們需要的時候就能夠得到合適的產品，以及產品就是按照他們想要的規格提供的。

對于第二個問題，公司的供應鏈成本主要集中在兩個方面——存貨以及應對變化的調整。公司組裝線的測試周期相當長，約8到10周。經過了10周，客戶預期值也會發生變化。因此公司經常重新規劃生產，以更接近客戶需求。英特爾之所以保有過多存貨，主要是因為需要猜測客戶的需求，里面存在著不確定性。畢竟公司永遠不能生產出正好數量的產品。

目前英特爾實施的基本上是推動型的生產模式，該小組認為最好的替代方式是計劃和快速建立“訂單變化窗口”。公司能夠在拉動基礎上生產Atom，從而削減存貨。該小組花費了4個月的時間來檢驗模式的可行性：問題的關鍵在于如何縮短整個流程中的時間。比如，如果能夠精簡產品組設計，那么公司就能儲備比較少的產品，就能夠顯著縮短計劃時間。該小組已經設計出了以拉動為基礎的模式——將各個部門匯集在一起共同解決問題一如何解決不準確的存貨量問題。

其中的關鍵問題之一是這種拉動模式是否會不利于組裝線測試設備的利用率。英特爾一直假設：在拉動機制下，工廠的利用率會受到很大影響，因為經常的變化可能會造成成本高昂。組裝測試工廠投資可不是一筆小數目，因此保持高利用率至關重要。但是由于產品組更為簡化，組裝測試點能夠在幾天之內對于同類產品訂單進行一體化生產，不會影響到利用率。

目前，英特爾正處于供應鏈重新設計項目的第二階段——證明上述理念是行之有效的。該小組的目標是通過削減周期時間和建立合適的產品數量從而降低存貨保有量；同時通過一次成功以及正確做事來消減員工成本。

“人們都知道他們的角色。但是他們不一定知道他們所做的會如何影響到其他人。當你坐下來回顧整個產品流程——從概念到設計，到生產到客戶交流，你會看到你的工作和其他人的工作是密切聯系的。你會理解他人所做的工作及你們之間是如何相互影響的。”這就是英特爾公司的看法。畢竟小組由40個人組成，在變革的整個階段，不同的人會表示從來沒有學到過這些新內容。因此從事如此大規模的供應鏈變革需要不斷的溝通和培訓，以讓所有方面都理解整個流程，英特爾公司也不例外。該項目為每一個參與其中的人員都帶來了極佳的學習機會。

特別是供應鏈的重新設計在公司財務和供應鏈管理兩個部門之間創立了最佳的合作關系，這是公司以前不曾見到的。一般而言，財務部門只是資金支出的“看門人”。在這個項目中，財務部門幫助項目團隊找出以前公司忽視的成本，建立起對這些成本進行識別和跟蹤的模型。從一開始，財務人員就加入了這個項目小組，可謂是大海航行中的“船舵”。

看樣子，內部供應鏈合作幫助了英特爾公司一直在正確的航道上揚帆破浪，勇往直前。

CVS Caremark內外部合作性企業

CVS Caremark公司是美國最大的藥品零售商，在美國的36個州和哥倫比亞特區運營著超過5400家零售藥店和專用藥品店。在2006年，這家美國最大的處方藥提供商經過了系列的兼并整合，目前正在對其供應鏈進行重新評估。新供應鏈項目包括三個階段：首先建立一個供應鏈路線圖(即總規劃)：其次，重建內部的物流基礎設施：第三是使用全新的基礎設施和內外部的業務伙伴合作，驅動戰略合作。

公司認為：由于已經完成了許多規模很大的兼并，里面存在了許多需要進一步改善的非高效領域，公司決定對于不同物流系統實施標準化運作，因此正在推廣一套全新的倉庫管理系統。為了全面實施系統改造，公司必須和信息系統企業建立起緊密的合作關系，

在IT合作伙伴的幫助下，這家公司對運營進行了變革，確保向商店所提供的服務得以進一步改善。2009年，CVS Caremark將開始第三階段的工作——目標是和內部服務供應商密切合作，共同削減供應鏈中的成本。公司專門成立了基礎設施改進項目小組。該小組識別出倉庫和勞動力管理運營需求，花費大量的時間評估不同解決方案，使用供應鏈路線圖指導決策。

在內部，物流和零售兩支團隊緊密合作，共同確定整個公司的戰略舉措和監控公司的每日運營。兩個團隊探討各種改進措施，實施成本一效益分析。最近兩個團隊開會重新思索了如何更有效地向各類商店準時交付的問題。CVS Caremark通過卡車和合同運輸方式將產品運至各家商店。公司的運輸團隊和商店運營人員合作共同識別出哪些地方能夠進一步削減成本。通過和商店合作，運輸團隊對公司自身的分撥中心進行了運輸線路重新安排和覆蓋范圍的重新調整。比如公司的某一分撥中心一年之內砍掉了1900條線路。與此同時，公司能夠在預計到達時間的15分鐘前后完成98.9％的交付率。這樣通過削減線路每年減少汽車33萬英里的行駛路程，毫無疑問，這種做法對于環保和減少車輛磨損都是有益的。為了向商店證明變革的好處，運輸團隊建立起了全新的交付網絡模型，并且向商店展示了今后的效果和益處，迄今為止，變革的效果超越了公司上下的預期。

實際上，公司正在想方設法打造成為“內外部合作性企業”。在外部供應鏈上，公司已經建立起了協同增效的效應。在內部，物流是許多業務活動必不可少的組成部分，公司的物流和零售兩支團隊已經開始了緊密合作，公司將在其他部門也依樣畫瓢，共同推動公司發展。正如同公司物流高層所言：“所有的業務單元都需要更加緊密共同合作，共同考慮什么是對整個業務發展有益的。公司必須削減各自為政的現象，為整個公司作出正確的決策。”

英特爾和CVS Caremark都展示了極佳的內部合作帶來效果的案例。但是目前在美國這樣的案例還不多見。真正的供應鏈管理是一種拓展邊界的活動，從本質上說，這就是一種合作活動。盡管我們已經賦予了新的工作名稱，投資了軟件，并且稱之為供應鏈，但是只有為數不多的公司實踐了真正的供應鏈。

眾所周知，目前許多企業內部實施各種各樣的考核指標，為此各個部門就會為完成本部門的目標而竭盡全力，根本不管這是否會給其他部門帶來不利影響，從而妨礙了整體目標的實現。只要我們所建立的考核指標是基于部門的，那么我們就會看見各自為政的情形。或許企業必須變革他們的考核指標和評估方式。但是毫無疑問，說起來容易做起來難!