面對上司，如何“保衛”權杖？

劉　波

任何時刻,溝通第一

作為部門主管,在任何情況下,都不要忘記和上司溝通。因為,如果你不及時溝通,高層就會采取另外的方式來代替溝通,那就是:他自己去探索和發現問題。而當你不了解上司的心思,上司也不了解你的行動時,就難免發生觀念和行動上的分歧,此時如果主管還沒有適當的補救措施或合理的解釋,這個矛盾就會愈演愈烈。甚至可能致使高層直接插手管理。

信任其實是建立在相互了解的基礎之上的,主管一定要知道:上司同樣需要安全感。試想,如果你的能力很強,還不愿意與上司溝通,他是否會感覺不踏實?你是不是又會給他功高震主的威脅?

即使你能力不強,完全不存在功高震主的可能性,也要勤交流、勤匯報。試想,其他部門的主管都在高層那里找資源、找出路,只有你閉門造車,能讓上司放心嗎?“大家的工作都不好做,難道就你部門沒問題?”

所以,主管的首要習慣仍然是對工作進度、問題的主動匯報和溝通,這樣上司在心中有數的同時,不僅可以給予主管更多的經驗指導,甚至還會提供相應的資源,同時心理上還認為你很尊重他和依賴他。他又怎能不關照你、助你成功呢?一舉多得的事,何樂而不為?

搞定你的團隊

“誰也不會像我一樣了解我的團隊”,如果身為主管的你,可以做到這種自信,那就沒有什么“多頭領導”會影響到你。事實上,一般明智的高層不會輕易地越級管理,除非是實屬無奈。很多時候,高層直接把指令下到基層員工那里,是因為著急,對部門主管的安排不滿意,索性就捋袖子自己來。

究其深層原因,其實還在主管身上。不能排除,有些主管因為能力或其他原因,對團隊的駕馭力不足,或者是不能做到把合適的人安到合適的崗位上,或者干脆就是辦事思路有問題。因此,要想“獨裁”,打造好自己的內功永遠是最重要的。

當然,怎樣來把你的內功顯示出來,是有門道的。一個捷徑就是迎合上司的管理方式。充分地了解上司的性格、行事作風、價值觀,甚至是思維和語言方式,按照他習慣和喜歡的方式與之進行持續的溝通和互動,會讓上司感覺舒服順暢,否則會產生“既然說不通,還不如自己來”的想法。

因此,主管更需要“高情商幫忙”,更需要婉轉的表達、敏感的洞察和藝術的處理。比如:有的上司喜歡凡事匯報,那么你就做到勤匯報,有本事就讓他甩給你一句“以后這種事就不用匯報了吧?！痹囅?對于比自己更“麻煩”的人,誰還愿意去主動插手他的事?

影響你的上司

那么,如果上司已經管到你的領地上來了呢?怎樣才能讓他做出改變?

卡耐基曾說:人們不喜歡改變自己的決定,他們不可能在強迫和威脅下同意別人的觀點,但他們愿意接受態度和藹而又友善的開導。

作為主管,想影響上司更要遵守潤物細無聲的原則,切不可生硬。如果上司已經插手部門事務,不妨及時與上司做個私下溝通,在氣氛幽靜的環境中,掌握好幾個小技巧,相信會有助于影響上司的不當行為。

首先,學會“示弱”。對于主管來說,有時“示弱”并不代表無能,講講自己的抱負,你的工作狀態,你的目標和追求等等。同時,有必要讓上司知道他在你心中的位置和形象,因為誰也不愿意打破這些美好的印象。在那種氣氛下,上司也會情不自禁地通過你的講述,體會和感受你的心情。盡管你不一定視自己的上司為“偶像”,但也一定要讓他本人有這樣的感覺,試想,偶像又怎么甘心輕意讓自己的形象倒塌呢?

其次,行動永遠比上司的節奏快。上司之所以可以插手到你的事務中來,有時是因為你的管理有漏洞,或者是你在沒有得到上司的支持下,就獨自行事。因此,作一個決策快、執行快、匯報快的主管,甚至上司還來不及插手,你已經拿出了結果,這樣讓上司插不上手的主管,通常會很容易讓人放心。

像老板那樣思考

低調是許多人的處世原則。但實際上,低調行事往往會讓人難以成事,或者一不小心就吃了“啞巴虧”。于是,一些中層主管形成了自己的原則——“低調做人,高調做事”。

在許多企業中,平級的部門都很多,甚至在推廣事業部制的企業中,每類產品都有自己的產、銷、人、發、財部門。如何在眾多的部門中脫穎而出,博得上司的愛戴,需要主管用心地經營。在這個部門中,你盡可以把自己當作“老板”,但不是行使老板的權威,而是像老板一樣去思考、去行動。而你的第一批客戶,就是你的上司和下屬。你首先就要像一個推銷員,向上司推銷你的理念、你的戰略戰術以及你的自信,就讓上司為你行動方案叫好吧。

很多時候,讓自己站得高一些也是解決郁悶的好方法。要知道,企業高層通常都是站在全局的角度上考慮問題的,他的行為有時并非完全出于本意或故意針對誰。比如:上司調用你的下屬不如期“歸還”,這當然會造成你部門的工作不便,但如果站在全局的角度上,也許只有他最合適。把自己也放到企業全局的高度上,自然就會更多一些理解。當然,這也未必就意味著你一定要犧牲自己,可以表明自己的態度,比如:這件事對部門造成的損失,自己的工作遇到的諸多困難,同時爭取索要相應的資源來彌補,要讓上司感激你的讓步。有時,以退為進也不失為一步妙棋。

(摘自《中外管理》)