試論薪酬對員工心理契約的影響

梁　卉

21世紀是知識經濟迅猛發展的年代，任何一個企業賴以生存和發展的決定性因素都是人才。能否注重與體現人的發展需求是企業能否持續發展的關鍵。事實上，誰擁有并用好的人才，誰就能在競爭中取得競爭優勢。而在員工與組織的相互關系中，除了正式的雇用契約規定的內容之外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，即“心理契約”(Psychological Contract)，它是聯系員工和組織之間的心理紐帶。歷史大量研究表明，心理契約對于員工的工作績效及對組織的忠誠度有著重要影響：而薪酬管理又對員工心理契約產生巨大作用。它直接影響員工積極性的發揮。

一、相關理論綜述

1心理契約的定義

1960年，組織心理學家Argyris首先在其《理解組織行為》一書中，用“心理的工作契約”來說明雇員與雇主之間的關系，“這種關系表現為，如果主管采取一種積極的領導方式，雇員就會產生樂觀的表現：如果主管保證和尊重雇員的非正式文化規范。雇員的抱怨就會減少，而維持高的生產效率”，但他沒有對這一術語加以明確的界定。Levinson等人(1962)肯定了Argyris的發現，并把心理契約視作雇主與雇員之間的相互期待，它在很大程度上是無形的，并且處在不斷的改變之中。美國著名的管理心理學家施恩Schein(1965)將心理契約定義為“在組織中每個成員和不同的管理者以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規定的一整套期望。”科特(Kotter，1973)指出，心理契約是個人與組織之間的一份內隱協議，協議中指明了在彼此關系中一方期望另一方的付出與回報的內容。到了20世紀80年代末把心理契約視為雇主與雇員之間交換關系的隱性模式的傾向發生了變化，盧梭、羅賓斯等人認為心理契約是個體之間進行互惠交換，建立聯系的主觀信念，而這一信念以雙方在交往中的所做出的或暗示的承諾為基礎，他們的觀點可以稱之為“雇員單方感知”。

“心理契約”運用于管理學還不到半個世紀，至今仍然沒有一個統一標準的概念界定。廣義的心理契約是組織與員工雙方對于相互之間責任和義務的期望．狹義的心理契約是員工對于員工個體和組織之間責任和義務的一系列信念，這種信念在組織成員中普遍地存在著。總的來說，心理契約是以組織與成員問正式的書面契約為前提，以相互間的關系為紐帶，它反映了交往雙方彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。

2心理契約的特點

心理契約無書面形式及法律認可的形式企業管理者與員工之間的交換，表現為物質層面的交換與精神層面的交換，物質層面的交換往往是可以通過正式契約即勞動合同規范的；精神層面的交換通過勞動合同很難約定，就需要心理契約起作用，這一契約反映的是人的主觀感受，是一種心理期望，因此無書面形式，更無法律認可的形式。

3心理契約具有動態性

個體都是處在不斷變化的環境之中的，隨著時間的推移、環境的變化，人的需要、觀念會發生各種各樣的變化，心理契約作為一種期望。一種主觀感受，就會隨著工作環境及個人心態的變化而發生變化。因此，心理契約與正式契約不同的是，心理契約處于一種不斷變更的狀態，這就要求契約的雙方根據環境變化和企業的發展來確定其內涵，同時，要求心理契約的內容隨著企業的變化及企業成員需求的變化作出相應的調整。心理契約具有雙向性心理契約反映了企業與員工的雙向關系，一方面反映出員工對自己在企業中的權利發展方面的期望，另一方面也是企業對員工在忠誠與責任方面的期望，這種雙向性說明了契約雙方在心理契約中具有同等的地位，也意味著心理契約一旦不能實現就會導致失望感。心理契約被破壞時則產生更為強烈的消極情感反應和后續行為。

4心理契約的類型

1995年盧京以時間和績效兩個維度劃分了心理契約的類型；交易型和關系型。交易型心理契約是指時間短、績效要求具體明確的心理契約。這種心理契約相對較弱，雇主和雇員之間或者組織和員工之間主要是依靠經濟關系保持聯系．更多的是一種交易關系。關系型心理契約是指個人與組織的雇傭關系長久，但是績效要求模糊，不確定的心理契約。這種心理契約主要是依靠員工對組織的歸屬感或者說員工與組織的感情維系。是一種強心理契約。關系型和交易型心理契約之間要有一個很好的平衡點，這就是平衡型心理契約。平衡型心理契約是一種穩定平衡的E一O(Employee－Organlzatlon)關系，是以組織良好績效和員工良好的職業發展為條件的一種契約關系。平衡型心理契約很好的界定了組織和員工雙方的關系。員工不僅僅是組織的員工，而且是整個市場的員工，組織有義務根據組織的目標和員工自身的職業發展規劃，將員工培養成具有市場競爭力的員工，組織以良好的培訓條件等硬件措施吸引和留住人才。當然組織也有權力要求員工積極工作，實現組織目標。員工自身也有義務提高自身的能力，以求獲得長期的雇用關系，有義務出色的完成任務。實現組織的目標，當然也有權力要求組織提供有利于自身職業發展的培訓，保持自身的競爭力。

二、薪酬的概念

薪酬是企業對其員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應的回報或答謝。實質上是一種公平的交易。一般認為薪酬的構成包括工資、獎勵、福利等方面。企業的薪酬管理要與人力資源管理中的其他職能相結合，切忌相互脫節。其中最基礎的部分必須以工作分析和工作評價為基準，在明確企業發展戰略的基礎上進行組織結構設計、編寫職位說明書、評價崗位職責和任職條件，并且配合工作績效考核。員工對薪酬的滿意度是影響員工個人績效及企業經營目標實現的關鍵。1薪酬公平性對心理契約的影響。

員工對其所獲得的各方面報酬如基本報酬、可變報酬和福利都希望得到公平待遇，對于公平的認識首先是過程上的認識。指對于薪酬決策的過程和程序感覺是公平的，過程公平既要從公司的政策和程序上看，也要從執行這些政策和程序的上級和管理人員的行為來看。兩個關鍵問題是：為工作定工資等級怎樣才算是公平和恰當以及工作的薪酬范圍如何確定。這需要企業建立合理的薪酬制度，在薪酬制度的制定中要有員工的參與和對員工進行溝通。一方面使薪酬決策合理，另一方面，通過透明的制定過程使員工對薪酬制度有深層次理解，使員工在對薪酬公平的解釋方面更加客觀，符合事實。

此外，員工對公平的理解還有外部公平性、內部公平性和自身公平性三方面的問題。外部公平性是指與同行業內其他企業的薪酬水平相比較，該企業所提供的薪酬必須有吸引力。這樣才能留住企業或組織的優秀員工，并吸引外來求職者。內部公平性是薪酬設計的主題，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的，考慮的是員工的投入產出比。及企業的人力成本狀況。自身公平性指員工會將所得的薪酬和自身在工作中付出的努力相比較，如果企業或組織支付的薪酬與員工的努力程度不相符，可能給員工造成挫敗感，所以企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的，否則，會引起員工很大的不滿。

三種公平性對員工的心理契約都有重要的影響，如果任何一方面讓員工感覺到了不公平，就會使員工認為自己在企業中不被認可，自己的價值在企業中得不到體現，對自己工作感到不滿意，甚至導致對自己在企業中發展前景產生疑惑。這些感覺都與心理契約的內容相關，也就是說員工對心理契約的內容能否得到實現持否定態度，此時已經是感覺到心理契約被違背。

2精神報酬對心理契約維持的作用

精神報酬指的是企業根據員工的工作情況給予員工贊賞、當眾認可、晉升，以及節日慶祝、休假、免費午餐等。精神報酬的作用可以滿足員工的精神需要，激發員工的榮譽感、增加員工的進取心、責任感和事業心。精神報酬很多方面是可以隨時隨地地給予，比如管理者的即時贊賞。而這種贊賞的作用是巨大的，在一項要求員工對各種獎勵進行重要性排序的調查中發現，非經濟性的獎勵的排名遠遠在經濟報酬之上。精神報酬是對員工心理層面的獎勵，使員工心理契約的內容在精神報酬實施進程中得到體現。同時精神報酬調動了員工的積極性，使員工的心理契約與期望、企業承諾之間的差異縮小，使其更愿意在企業中發展。在以后的過程上，如果員工與企業間心理契約出現了違背，員工也會因曾經獲得過精神報酬而更愿意采用較客觀、寬容的態度進行分析理解。

三、結束語

心理契約是影響薪酬管理的內在激勵機制，薪酬管理是基于心理契約來發揮其有效性。因此，企業在設計薪酬具有競爭性和體現公平的薪酬機制時，不僅要考慮企業的發展需要，同時還要考慮員工的實際需要。而且，在實施薪酬管理時，應該在信任和公平的基礎上，加強與員工的溝通和交流，引導員工正確認識企業和員工之間的相互責任，形成有利于企業和員工共同發展的雙贏心理契約，最終提高員工和組織的績效水平。