海爾ＶＳ洛娃：去風險妙招

魏　薇　唐振偉

做投資,必須知道錢在哪里,風險在哪里?

低風險投資一度被簡單誤解為“非多元化”,或者是在投資戰略上趨于保守,對付投資中潛藏的風險。企業的手段難道只能是“鐵板”一塊?事實上,金融危機前后,針對自身的發展類型或發展階段,不同的企業各有各的招數。手段高明的投資者,如何在投資中避開風險的陷阱呢?

海爾:深挖內部競爭力

2009年初,海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏宣稱,海爾將從制造業轉向服務業,投資從多元型的“重資產”轉向相對單一的“輕資產”。

借家電下鄉,海爾不失時機地提出了“渠道下沉,深耕網絡”的渠道新政,布局鄉鎮,在全國已經建立了5200多個縣級海爾專賣店網絡,2.3萬個鄉鎮網絡,3.8萬個村級網絡。此外,海爾在全國建立了44個物流中心,完善了配送網絡。并大手筆投資建設了42家技術服務中心、1000多家星級服務中心、5000多家特約服務商。

網購是海爾發力的另一個重要渠道。在英國,海爾產品進入了英國第二大專業電器連鎖Comet、最大的超市渠道Tesco、最大的郵購渠道Argos,準備與John Lowis、DSGi和Little Woods等大型網絡渠道簽訂合同。海爾意欲通過網絡渠道進入當地家電銷售的前五名。亦可看做海爾進軍網絡購物的大膽嘗試。

2009年,海爾的一大變革是“零庫存下的即需即供”,為此海爾IT投入數百萬元,借助信息化工具,從原材料、在制品、設備備件到產成品供應鏈全流程的改革,原材料庫存周轉減少了10天,各省營銷分公司實現零庫存,各經銷商的庫存資金周轉天數控制在7天以內,青島海爾的中報顯示,此舉為海爾增加了10倍的現金流。

為了壓縮制造成本,海爾今年上半年投資1.7億銖在泰國巴真武里府建成了空調生產廠,借泰國低關稅,獲取銷售成本優勢。此外還購買了新西蘭高端家電制造商Fisher & Paykel(斐雪派克)20%股權,此舉為海爾奪得了新西蘭與澳大利亞的部分高端銷售渠道。

市場關于收購GE部分業務、入主印度家電制造企業的傳言,雖然沒有被海爾證實,卻能看到海爾謹慎投資戰略的影子。

海爾的啟示:內生性投資價值最大

深挖產業價值和低風險投資,看似不沾邊的,對于海爾大有關系。

先說海爾投資戰略,某海爾高層在接受《經理人》采訪時直言不諱:還在拿多元化說事?現在多元化已不是海爾投資的重點,海爾更愿意投資在營銷網絡建設和經營模式的創新上。

這與聯想收縮投資戰線有著異曲同工之妙。2007年前,海爾的投資戰線涉及藥業、房地產、PC、手機等非家電業務。此后海爾多元化投資的步伐似乎嘎然而止。

回頭看海爾今年的投資戰略,掉轉船頭回歸本業深挖產業價值的做法,與反芻無異。許多大企業的多元化投資敗在貿然進入不熟悉的行業,加大了投資風險。用戰略投資者的眼光來審視,不難發現,海爾投資于自身的產品制造、供應鏈和模式創新,實現產業價值最大化,是一種典型的內生性投資,因為熟悉自己的優勢和劣勢,自然可以規避投資風險,這份看不見的收益是長期而穩健的,相比投資陌生行業從頭學習從頭整合,不失為一個聰明的投資戰略。

洛娃:專注“資源性”多元化

洛娃日化成立于1994年,在北京洗滌用品市場中,洛娃日化已經成為一個老品牌。創辦15年來,洛娃從零做起,產業分布于日化、乳業、旅游業和礦業四個產業。

洛娃集團董事長胡克勤指出,洛娃集團的投資理念是專注于資源型投資。比如投資雙娃乳業是做乳業的上游,為下游企業供應乳品原料,而非終端消費品。雙娃乳業目前已經成為國內最大的乳品原料供應商之一。乳品上游屬于資源產業,需求相對穩定,投資風險要小得多,而且,抓了資源就抓住了這個行業的命脈。

洛娃投資的旅游業也屬于資源型投資:旅游業是依靠自然資源,可以通過低成本運作來帶動經濟發展。洛娃總部在北京,有很深的根基,因此旅游業也集中在北京。胡克勤說,“旅游業也是洛娃集團未來發展的重點。我們有自己的寫字樓、飯店、度假村、農莊。例如在順義有五星級飯店金潮玉瑪國際酒店、洛娃農莊,在平谷有一個國際高檔旅游度假村—丫髻山森林生態度假區,這是一個高檔養生、會議度假區,目前已經封頂。旅游業能利用好自然資源,沒污染,同時還拉動經濟增長,是既具有發展前景,又有內涵的一個行業。比如即將竣工的丫髻山森林生態度假區,將給廣大北京市民的休閑度假提供更多選擇,為首都各界游人、各政府部門和企事業單位的會議提供一個環境好的會議基地,提升首都人民的生活質量。”

洛娃集團投資的第四個產業—礦業也是一個資源型產業。目前,洛娃投資的百代礦業公司主要從事鐵礦、銅礦的采選和貿易,在河南欒川的一座礦山已經投產。

洛娃的啟示:四條腿“對沖”風險

為什么選擇投資相關性不大的四個行業?胡克勤解釋說,“每一個產業都會有自己的發展周期曲線,幾個產業分布在不同的領域、有不同的發展方向,將使企業發展得更穩。當一個產業在行業中遇到低谷時,其他產業則可以給予它幫助。而且,投資資源型產業都有后勁,如果一個集團抓資源產業,那對企業發展的根基而言將產生一個非常大、非常強的后勁。”

除了對沖產業發展的周期性風險,胡克勤的對沖策略還體現在對沖宏觀經濟波動的風險。以投資乳業為例,他認為:“日化產品是終端消費品,如果都做終端容易受到經濟波動的巨大沖擊;而且乳業的終端消費品領域競爭已經白熱化,要切入這一市場分一杯羹并非易事。”

金融危機并未對洛娃造成太大的影響,要歸功于洛娃早早開始實行的投資對沖戰略。礦產價格波動較大,但是洛娃依然賺到了錢。去年上半年鐵礦石價格暴漲,從奧運會以后是下跌,洛娃采取措施是暫存不賣,現在價格上來才開始賣。

“我們集團的四個產業就像椅子的四條腿一樣,非常穩。所以,我們的四個產業是橫向發展、齊頭并進的。”胡克勤用樸素的話為對沖戰略做了一個很好的注解。