成功并購的中國式戰略

魏一兵

海外并購須避開勞工障礙!

互動論壇: 并購—整合變革

主 持 人: 徐沁盛高咨詢董事長

演講嘉賓: 阮積祥新杰克控股董事長

熊俊鴻艾格菲國際集團總裁

王軍沈陽太宇機電設備有限公司董事長

金融危機沖走資產泡沫,企業的價格大幅縮水,中國企業驚喜地發現,新一輪的黃金并購周期就在眼前!翻開中國企業的并購史,失敗多過成功,結婚容易,相處太難,文化、管理、地域……諸多影響企業并購整合成功的因素,任何一個都有可能成為導致失敗的命門。成功的并購與整合,需要什么樣的戰略智慧?

進口型并購成功率最高

阮積祥:關于海外并購,每家企業都應該有自己的戰略思考。比如說,與德國的制造行業、裝備行業相比,新杰克在技術、品牌和渠道上有一定的差距,所以收購肯定會形成互補協同的效應。如果每個企業都站在互補協同的角度考慮,設計并購時就會有一個正確的戰略行動。

為什么改革開放以來,中國的制造業并購有這么多的失敗案例?這更值得我們去探討、去思考。我總結了兩點:

第一是中國企業的出口導向型并購,成功率相對低一些。進口型并購指的是通過并購國外品牌走向歐美市場。而中國企業往往自身還沒有做大就到國外去做,在國外充分競爭市場上的成功率自然就低。

第二是進口型的并購成功率更高。進口型并購就是收購國外企業,獲得先進技術和品牌,然后積極拓展國內市場的并購。中國企業有這么好、這么大的中國市場、亞洲市場,而且擁有成熟的推廣經驗,我們缺的是技術和品牌,如果和中國的低成本互補,反而會獲得成功。

此外,中國企業的海外并購需要避開勞工這個障礙,因為國外的制造工人成本很高。收購破產企業是一個明智的選擇。

學會利用境外資本并購

徐沁:艾格菲的上市和收購,在業內引起了很大的震動,因為從美國納斯達克拿錢在中國養豬。記得當時老虎基金、高盛曾經都投資過您的公司。從美國拿錢在中國收購的感覺怎樣?

熊俊鴻:首先要聲明的是,艾格菲是在美國納斯達克上市的一家公司,事實上在中國的名字叫做百事通。

我們可利用的境外資本是1億多美元。艾格菲看中了這個行業的機會,所以出手比較重。更重要的是,很多人也想做這個事情,推動艾格菲神奇般的在納斯達克進行了連續升級,成為了全球版的公司。

拿外國的錢來中國收購肯定很爽,因為有錢好辦事?，F在中國的農業正處在整合的階段。艾格菲只是在恰當的時候、恰當的時機抓住了這樣一個機會。作為公司的戰略來思考,行業恰恰處在一個整合的時期,比如說新希望集團也在進行行業的整合,從千家萬戶的大規模散養走向一個規范、集約化的過程。

國外的投資者看好了中國農業的發展。他們肯定中國未來一定有企業來整合這個產業。他們認為我們能夠整合這個行業,并給了我們很多的資金。我們也想借助國外的資本來整合這個行業,提升這個行業的競爭力。

資本促進中國企業投資,而中國很多企業可能會做一些超出投資者預想的東西,這對企業也是一個挑戰。我們國內有明顯的對手。但艾格菲的團隊學習能力很強,或者說自我成長的能力很強,我們借助這樣的機會使自己由民營企業變成了一個國際化的公司,由一個管理相對簡單的公司變成真正意義上的管理國際化公司。

并購整合須先談戀愛

王軍:尋找并購對象比較簡單,就跟談戀愛找對象一樣,我看中誰了,誰家姑娘好,符合我的胃口我就會去追她?；蛘哒f企業在成長需要擴大,慢慢就要去找并購的對象。

并購后的整合我比較有感觸。我們收購過兩個企業,去年我們收購過上海的一個公司,跟我們同期發展起來的,產值大概是在三四千萬人民幣。他們的管理團隊和我們一樣,是原來在外企做過高管的20多個人。并購之后,我們認為整合過程非常順暢,原先的這幾個競爭對手非常熟悉,能力也非常熟悉,大家坐在一起發現都講英文,技術背景都非常好,比如我是清華的,他是交大的,大家合作得非常好,是一個增值速度非常快的整合。

今年我們又花錢并購了一家企業,這家企業是老字號的民營企業,在行業中曾經是前三名、前四名的企業。但是當我們整合的時候,甚至可以說在簽合同的時候才發現這是噩夢的開始。整合的細節我不講了,公司員工都說中文,都在東北,最大的感覺是忽然之間雙方員工說的話互相都聽不懂了。

我有兩個并購的心得,第一個心得,并購就像談戀愛,談戀愛的時間一定要長一點;第二個心得,談戀愛一定要自己去談。談戀愛不僅要自己去談,還要在座的本人去談。在結婚之前最好是更親密一些,更好地了解對方。

文化是整合的按鈕

熊俊鴻:去年并購豬廠以后發現,整合的難度非常大。我們要改變的不是一個豬廠,而是幾十個這樣的個體養豬老板,所以我們在整合上吃了不少的虧。但我們后期比較成功,尤其是請了國內的咨詢專家一起來參與整合后。作為一個從飼料起步的企業,經過十幾年的發展,我們有很強的管理理念和經營文化,相比個體來講我們很強勢。這種強勢的文化,對所收購企業的控制能力是比較強的。

阮積祥:我們收購歐洲最大縫紉機企業德國百福的時候吃了虧,他們從骨子里不想賣給中國企業。收購失敗以后,我們領悟到,一定要找德國的合作伙伴來進行收購。為此,我們收購了一個市場份額比較小的公司,老板既是股東,又是職業經理人,已經在這個行業里做了30年,由他來幫助我們完成德國企業的整合。德國的文化和中國的文化其實是很難整合到一起的。

徐沁:我有一個觀點,并購為舉、整合先行。

王軍:考慮并購對象前,先要找到與我志同道合的人一起來做這個事情。