當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)管理下的上市公司內(nèi)部控制

錢(qián)夢(mèng)嫻

摘要：本文在最新的內(nèi)部控制理論－風(fēng)險(xiǎn)管理理論的指導(dǎo)下，進(jìn)行上市公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的構(gòu)建，最后進(jìn)行研究分析上市公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的改進(jìn)。

關(guān)鍵詞：上市公司內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理

上市公司作為我國(guó)企業(yè)中一個(gè)重要的群體，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起了關(guān)鍵作用。在當(dāng)前國(guó)際金融危機(jī)的大環(huán)境下，由于內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)賴以順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，因此要保持我國(guó)上市公司的良好發(fā)展，就要重視其內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)，從而加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理，保持企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)中得到穩(wěn)定發(fā)展。

一、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制

1、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

當(dāng)前上市公司由于在公司治理、財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等的復(fù)雜性和多層次性。使得上市公司的內(nèi)部控制與其風(fēng)險(xiǎn)管理相生相伴。根據(jù)COSO新報(bào)告《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整體框架》，在風(fēng)險(xiǎn)管理下，企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)。

(1)樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)組合觀念

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要求企業(yè)管理者以風(fēng)險(xiǎn)組合的觀點(diǎn)看待風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別并采取措施使企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)在風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍內(nèi)。對(duì)企業(yè)內(nèi)每個(gè)單位而言，其風(fēng)險(xiǎn)可能落在該單位的風(fēng)險(xiǎn)容忍度范圍內(nèi)。但從上市公司來(lái)看，總風(fēng)險(xiǎn)可能超過(guò)企業(yè)總體的風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍。因此，應(yīng)從上市公司的風(fēng)險(xiǎn)組合的觀點(diǎn)看待風(fēng)險(xiǎn)。

(2)增加風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)

上市公司在公司治理中的委托代理的制衡機(jī)制和內(nèi)部控制體系建立中，應(yīng)按照《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整體框架》要求增加了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)酲標(biāo)——戰(zhàn)略目標(biāo)。該目標(biāo)的層次比經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)報(bào)告和合法性三個(gè)目標(biāo)層次更高、周期更長(zhǎng)、意義更深遠(yuǎn)。強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)針對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略制定階段就予以考慮，而企業(yè)在對(duì)其下屬部門(mén)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行加總。從組織的頂端、以一種全局的風(fēng)險(xiǎn)組合觀來(lái)看待風(fēng)險(xiǎn)。此外，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行重新的分類(lèi)，明確戰(zhàn)略目標(biāo)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的地位。

(3)學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)管理方法

上市公司應(yīng)學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)管理框架對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理提出風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度兩個(gè)概念；提出了多種技術(shù)方法，包括風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金流量、風(fēng)險(xiǎn)收益I損失分布、事后檢驗(yàn)等概率技術(shù)和敏感性分析、情景分析、壓力測(cè)試、設(shè)定基準(zhǔn)等非概率技術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)管理框架引人風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)容忍度、壓力測(cè)試、情景模擬等概念后，為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提供了前提條件和技術(shù)保障，有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)偏好保持一致，從而幫助治理層與管層實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)主要目標(biāo)。

(4)整合風(fēng)險(xiǎn)控制要素

上市公司要依據(jù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架增加的三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素“目標(biāo)制定”、“事項(xiàng)識(shí)別”和“風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)”，對(duì)其分析更加深人，范圍有所擴(kuò)大。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理需要管理者建立一種企業(yè)總體層面上的風(fēng)險(xiǎn)組合觀，整合風(fēng)險(xiǎn)控制要素。風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方面，在個(gè)別和分緩考慮風(fēng)險(xiǎn)的各反應(yīng)方案后。企業(yè)管理者應(yīng)從總體的角度考慮企業(yè)選擇的所有風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案組合露對(duì)企業(yè)的總體影響。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面體現(xiàn)為。對(duì)各業(yè)務(wù)單位、職能部門(mén)、生產(chǎn)過(guò)程或相應(yīng)的其他活動(dòng)負(fù)責(zé)的各層管理者對(duì)其負(fù)責(zé)的部門(mén)或單位的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)進(jìn)行復(fù)合式評(píng)估，而企業(yè)高層管理者也應(yīng)從企業(yè)總體層面上考慮相互關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)的總風(fēng)險(xiǎn)。

2、基與風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制模式

由于上市公司的復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性和開(kāi)放性特征，其面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是復(fù)雜多樣的。在集團(tuán)公司構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理控制系統(tǒng)后，需要一個(gè)有效的機(jī)構(gòu)來(lái)組織實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，來(lái)落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系，來(lái)評(píng)估度量風(fēng)險(xiǎn)的大小程度，進(jìn)而有效的防范、規(guī)避、轉(zhuǎn)化、面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。公司風(fēng)險(xiǎn)管理的組織實(shí)施主要涉及三方面：一是建立上市公司直屬于董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)管理中心，并在不同的委托代理層次建立分中心，以保證從最高的決策層到最低的操作層，都落在風(fēng)險(xiǎn)管理中心的視野中。二是明確風(fēng)險(xiǎn)管理中心的職責(zé)。以完成各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)為目標(biāo)，監(jiān)督控制范圍與集團(tuán)總部、分子公司、工廠車(chē)間和各橫向的職能部門(mén)緊密相連。具體可以細(xì)分為風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。三是明確風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施的流程。一個(gè)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，是能夠?qū)崿F(xiàn)將風(fēng)險(xiǎn)管理與上市公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)有機(jī)的銜接起來(lái)。并能最大限度的將上市公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、化解、分散或降低，最終為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展。

二、優(yōu)化上市公司內(nèi)部措施，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的措施

1、建立良好的控制環(huán)境機(jī)制

加快現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)清楚、籬理科學(xué)、政企分開(kāi)的現(xiàn)代企業(yè)制度；明確上市公司內(nèi)四種控制主體，即股東、經(jīng)營(yíng)者、管理者和普通員工各自的控制目標(biāo)；推行職務(wù)不相容機(jī)制，杜絕高層管理人員交叉任職；確立董事會(huì)在內(nèi)部控制框架構(gòu)建中的核心地位；全面行使董事會(huì)的職權(quán)，履行董事會(huì)的職責(zé)，明確董事會(huì)內(nèi)部分工，設(shè)立審計(jì)委員會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)等專門(mén)委員會(huì)，出專門(mén)董事負(fù)責(zé)這些委員會(huì)的工作，使其在內(nèi)部審計(jì)、預(yù)算編制和控制等一系列對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制至關(guān)重要的活動(dòng)中發(fā)揮監(jiān)控。從而充分發(fā)揮董事會(huì)監(jiān)督、引導(dǎo)作用。同時(shí)要引入競(jìng)爭(zhēng)，由市場(chǎng)決定而不是由行政指定管理層，增強(qiáng)管理者的責(zé)任感和使命感；實(shí)行有效的激勵(lì)與約束政策，形成任入唯賢的人員選拔及任用政策程式，通過(guò)嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)促進(jìn)重塑良好的、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的公司文化，增強(qiáng)集團(tuán)公司凝聚力；以人為本，制訂員工培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行經(jīng)常性的后續(xù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育，創(chuàng)造主動(dòng)學(xué)習(xí)新觀念氛圍，培養(yǎng)員工良好的道德觀、價(jià)值觀、敬業(yè)精神和全員控制意識(shí)，使員工明確自己工作的重要性。養(yǎng)成良好工作習(xí)慣，逐步提高自身的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

2、實(shí)施重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度

(1)提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理層次。基于COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——綜合框架》，要求董事會(huì)與管理層特別重視可能產(chǎn)生重大風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)。且將風(fēng)險(xiǎn)管理作為內(nèi)控的最主要內(nèi)容。由此確立了內(nèi)控向企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展的合理性，使內(nèi)部控制在公司治理中的作用上升到一個(gè)全新高度。當(dāng)前，上市公管理層要發(fā)揮董事會(huì)各專業(yè)委員會(huì)的作用，及早進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，確定風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域：董事會(huì)各專業(yè)委員會(huì)要按公司既定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為起點(diǎn)，我出可能導(dǎo)致工作目標(biāo)不能如期實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，通過(guò)對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)程度的評(píng)估。積極引導(dǎo)企業(yè)將風(fēng)險(xiǎn)管理方式從被動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的風(fēng)險(xiǎn)防范，不斷提升上市公司的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。(2)建立相應(yīng)的防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。要實(shí)施重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行持續(xù)不斷的監(jiān)測(cè)，及時(shí)發(fā)布預(yù)警信息，制定應(yīng)急預(yù)案，并根據(jù)情況變化。調(diào)整控制措施。要建立資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)外環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等一系列經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的防范，對(duì)突出矛盾和傾向性問(wèn)題，提出整改措施，及時(shí)考慮轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的可能，如購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)等。

3、強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)管理和資金運(yùn)動(dòng)的過(guò)程控制

(1)對(duì)采購(gòu)循環(huán)、銷(xiāo)售循環(huán)、庫(kù)存循環(huán)等公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)加強(qiáng)控制；建立內(nèi)控批準(zhǔn)制度，對(duì)內(nèi)控所涉及的重要事項(xiàng)，明確規(guī)定批準(zhǔn)的程序、條件、范圍和額度、必備文件以及有權(quán)批準(zhǔn)的部門(mén)和人員及其相應(yīng)責(zé)任；建立內(nèi)控責(zé)任制度，按照權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一的原則，明確規(guī)定各有關(guān)部門(mén)部署業(yè)務(wù)單位、崗位、人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任和獎(jiǎng)懲措施，對(duì)員工實(shí)行工作輪換，克服“重程式監(jiān)督，輕對(duì)內(nèi)部人監(jiān)督”傾向。(2)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，明確下屬子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的職權(quán)與責(zé)任，將其人事管理權(quán)收歸集團(tuán)公司，并在上市公司各子公司間進(jìn)行輪崗，使之不受子公司管理層制約，從而能真實(shí)正確地反映子公司經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，最大程度地杜絕子公司高層管理的非正常支出、虛報(bào)利潤(rùn)等問(wèn)題：建立資金結(jié)算中心，奉行“收支兩條線”，集中、調(diào)配子公司資金；完善上市公司的信用管理制度，對(duì)內(nèi)：由內(nèi)部審計(jì)信用等級(jí)確定上市公司發(fā)展政策的傾斜度，將內(nèi)部員工信用評(píng)定納入人才使用的考核范圍，對(duì)外：點(diǎn)客戶、供應(yīng)商的完整信用檔案確定外部往來(lái)的授權(quán)時(shí)間及額度。