讀來讀往

我們需要什么樣的商業模式?我們能夠找到的商業模式是否有用?解讀這兩個問題的關鍵，是產生所有商業模式的命門所在——商業思想。我們過去只將精力集中在模式的“表層”：上市公司逐步貶值、互聯網陷入數字化迷霧、科技創新能力弱等。缺乏商業思想的企業，在知識化的商業社會中只不過是一具行尸走肉。因此要先放棄崇拜“模式”，將注意力放到企業思想研究中，學會對“商業思想產品”實施推陳出新。

——樂羽上海

向本土企業學管理

全球營銷之父唐·舒爾茨認為“今天西方的世界已經不太成功”，并建議中國企業下一步應該去了解自己國內的成功企業，以“總結他們是怎么做的”，這無疑給大量中國企業在“美國管理之夢”破碎后，找到了一把通往持續發展的鑰匙，而這把“鑰匙”就在國內。

過去，中國企業總是片面認為那些標桿性中國企業再怎么優秀，也是從西方拿來了比自己更好的模式與工具，于是互相攀比一誰將西方的那套東西引進的更多。但是，在金融危機下，當西式管理式微的時候，前面的“老師”沒有了，怎么辦?

唐·舒爾茨的提醒，應該讓中國企業意識到，那些中國式的管理技能和激勵員工的技能只有自己知道和了解。因此，中國企業應該在這一次暫緩向美國和歐洲學習，轉而內向思考。由于所有本土企業在本國文化上的理解沒有距離感，因此了解某個標桿企業的管理是很容易的事情，比如花心思研究一下海爾、華為、聯想，去分析它們的內部機制、運營模式、人力資源、銷售渠道等等，找這些企業的獨特創新工具，雖然這些企業沒有類似GE那樣嚴密的管理體系，但是它們既然能在本土成功，總是有其特別的秘訣。

在歐美企業都已經失去未來方向的時候，現在最實惠的辦法就是，借鑒自己本土企業的成功法則。(詳見2009年第10期《唐·舒爾茨：中國管理可以對歐美說不!》)

——王益宇上海

垂直管理培育出競爭力

“打工皇帝”唐駿提出的“一對一”管理體系，就是單線式垂直管理。說白了，就是讓下屬知道，他只有一個上司。單線式垂直管理有什么實際好處?避免同級管理者之間的雙重指令之間的矛盾，下屬集中精力工作，避免人力消耗。

實際上，幾乎所有企業在創業階段都執行著“一對一”管理，但是在企業規模上去后，組織結構也開始膨脹，企業很快放棄了“一對一”，這是因為不同部門之間的需求發生了改變，主要原因是在企業信息上、業務上需要“共享”資源，結果為了應對這一變化，出現“二對一”、“三對一”，甚至如唐駿所言的“N對一，貌似達到了協調，但反而因為多頭管理，挫傷團隊積極性、影響團隊作戰。因此在當下的經濟形勢下，修改企業管理程序已經迫在眉睫。那么，是否將“N對一”再簡單地改到“一對一”?

“一對一”模式也是一個需要升級的管理方式。它不是簡單地重復過去創業階段的“一對一”，而是有條件地梳理“一對一”。比如在業務流程、績效監督、人事任免、工作指令等方面就適用“一對一”，而在數據分享、信息流通等環節則適用“N對一”，但是這種“N對一”僅為了組織協調，而不能賦予其行政權力。因此“一對一”與“N對一”最大區別就是將行政權力和組織協調分開。(詳見2009年第10期《唐駿：“簡單式”管理》)

——張偉杰上海

問計于諸子百家

中國古代文化里的哲學思想在最近幾年中，被很多企業界人士認可。過去我們按照美國管理模式，講究的更接近于法家，但是最后發現“美國管理”下沒有修身、無為的環節，是否現在要將它們補入進來?如何補入?

看起來，將諸子百家思想引入管理，也絕非簡單的事情。阿里巴巴的成長過程中，雖然沒有講自己是問計于諸子百家，但是從目前來看，創始人所有行為遵從企業發展需求，更近乎于無為而治，然而再仔細分析，員工對企業的認同感又有儒家的“三綱五?！薄Ｒ虼酥袊髽I不妨找一些標桿企業的管理模式，并和諸子百家思想進行比較，或許能找到啟示。(詳見2009年第10期《徐少春：拋棄家長式管理》)

——尤威嚴杭州