繼承人須內部培養

Ｍａｒｓｈａｌｌ　Ｇｏｌｄｓｍｉｔｈ

聘用外來繼任者風險大

我已經做好離開的準備了。不過到底是應該在組織內部尋找我的繼承人，還是需要到外面找一個繼承人呢?

培養一個出色的繼承人是CEO或高層領導者的一個重要職責，也是他們最大的成就之一。但是，怎樣做才最適合你的組織、最適合你自己呢?這個繼承人應該是外來人還是內部人合適呢?

外聘繼承人風險大

如果新任CEO來自公司外部，那么，董事會必然需要一個業內的知名人士來證明這個繼任人的業績和資歷，這樣的人并不好找；此外，要聘用這樣一名高層人士，你還要付出一大筆資金；更重要的是，一旦雙方未能達到預期目標，還要提供一筆價值不菲的補償金。

包括家得寶和惠普在內的許多知名企業，都曾為此類失誤付出過高昂代價。但最慘痛的代價并不是金錢的損失，而是組織聲譽的喪失。

失敗的外部繼任人不僅要從公司拿走幾千萬甚至幾億元的補償，更為媒體大眾提供了一個反面案例，這無異于自損企業的社會形象。

同時，組織內部的損失更是不可估量。一旦新任CEO不能達到要求，解雇員工和切斷供應鏈等一系列問題也隨之產生。當然，要向一個工作20年的老員工解釋為什么給他的補償遠遠低于一個被解雇的外聘CEO，顯然就更困難了。

總之，從組織外部聘請一個不知根底的CEO，一旦出現失誤，就可能是一場災難。而這個悲劇本身，似乎只能讓人們意識到：CEO們拿的太多了，而董事會和企業高管的終極目標，并非企業利益，而是他們的私利。

培養內部人才是領導者職責

我并不贊成從企業外部尋找合適的繼任候選人。顯然，確實有很多外來CEO讓企業煥然一新的案例。比如說IBM，但外聘候選人帶來的高風險也確實是不言而喻的。因此，只要有可能，天才的管理者還是應該在組織內部培養自己的接班人。因為，到外面尋找千里馬似乎會向人們傳遞一個訊息：這個組織在領導者的培養方面存在問題。

在一堂培養企業領導者的課程中，我曾遇到一個從企業外部招聘到的知名CEO。這位CEO親自為副總裁職位以上的高管們講授管理培訓課程。每次授課過程中他都會一針見血地表明，是由于企業在領導者培養方面的不成功，他才被招了進來。他明確指出將致力于內部人才的培養，親自培養自己的接班人。

你的企業也應該要各級領導者把人才培養明確為一項重要工作任務。每個管理者都必須回答這樣一個問題，“假如明天遭遇了車禍，誰能接替你的位置?”不管是CEO還是高層管理人員，一旦無力培養自己的接班人就意味著，你并沒有履行自己的職責。

我們必須給企業創造一個清晰的愿景。而內部人才的開發，自然就會確保這個愿景不會因為你的離開而終止。雖然你也希望繼任者能帶來全新的視角，但肯定不想讓他(或她)全盤否定你的努力。在企業內部精心培養起自己的繼承人，也更有可能實現權力的順利交接并取得組織未來的成功。

在培養繼承人時一定要切記：培養一個高層管理者，尤其是CEO，是一個高度個人化的過程。一方面，它必須能讓你面對現實：你就是在進行一場領導權的接力賽，你必須隨時做好交接的準備；另一方面，內部接班人的培養，意味著幫助他們接過接力棒，并最終成為企業的真正領導者。