陳嘉良：凝聚人心！

馬建勛　周建華

一旦經濟回暖，要立即跟員工分享成果

金融危機爆發，外貿從正增長百分之二十多，突然降到2008年第四季度的負增長百分之二十多。作為國際快遞巨頭，聯邦快遞感受到了寒暑驟變的冷暖。經濟大落之后，中國經濟復蘇，全球經濟探底回暖，后危機時代，又給聯邦快遞提供了彎道超越的機會。根據最新的財務報告顯示，聯邦快遞已經走出了危機的陰影，受益于國際業務的反彈，2009年將扭虧為盈，實現每股盈利0.58美元。

在過山車式的經濟起伏中，聯邦快遞是如何創新業務模式與管理模式，以適應不斷變化的市場?《經理人》與聯邦快遞中國區總裁陳嘉良先生展開了高峰對話。

迎戰內需市場

《經理人》：物流快遞是強周期的行業，對經濟變化特別敏感。面對沖擊，聯邦快遞如何應對?

陳嘉良：面對危機，行業里的很多公司都有自己的策略，我們也做了一定布局，比如盡量地降低運營成本。第一方面，我們的客戶需求沒有那么多的時候，可能我們不需要那么多的航班來服務全球的客戶，我們會把一些飛機停在沙漠中。第二方面，我們做的事情是，審視我們的網絡，看哪一些路線需要作出改變，特別是一些航班運量沒有那么好的時候，我們會對航班作出一定的調整。第三方面，我們看哪些費用可以減免，比如差旅費用，從而面對金融危機。

《經理人》：降成本是防守，進攻方面呢?

陳嘉良：經濟危機后，需求也在變。我們的策略，首先是在服務提升方面追加投資，滿足客戶對更快捷更可靠服務的需求。今年2月6日，從菲律賓的蘇比克灣搬遷到廣州新白云機場的聯邦快遞亞太區轉運中心正式啟用，使我們能更及時地響應客戶，更有彈性地滿足客戶的需求，我們取件的時間能做到更晚，送件的時間實現更早，把更多的時間還給客戶。

另一個有效的策略是，我們用不同的產品去滿足客戶不同需求。現在客戶對服務要求的差異更多，有一些貨物要求送抵的時間越早越好，有一些的運貨時間就不那么緊張，但希望運費能夠便宜點。2008年1月聯邦快遞就在亞太地區推出了國際經濟快遞，并在今年8月將國際經濟快遞業務擴展到全球90多個國家和地區，將國際經濟快遞重貨服務擴展到50多個國家和地區，側重為客戶提供非緊急貨件的國際經濟快遞服務，與專為遞送緊急貨件而設的國際優先快遞服務相比，在遞送時間上會延長1到2日，不過價錢也更低，以適應價格敏感性客戶的需要。

《經理人》：中國經濟率先復蘇，聯邦快遞如何抓住后危機時代商機?

陳嘉良：我們的國際業務已經非常理想，但是下一個增長點在哪里?就是中國本地的市場。無論是總公司還是我本人，都非常看好中國市場。聯邦快遞1984年就進入了中國，經過25年的發展，我們在中國服務的城市已經超過220個，員工超過6000人。我也相信中國復蘇的情況比其他地區來得更快。國家的經濟刺激方案，為運輸行業提供了很好的基礎。當我們認識到單靠出口不足以拉動經濟的發展，就要通過內需市場，因此我們加快布局二三線市場。

長期投資于“人”

《經理人》：聯邦快遞從1971年成立到現在不到40年，卻超越老牌快遞公司迅速成為全球三大巨頭之一。高速可持續發展的秘訣是什么?

陳嘉良：有很多人問過我這個問題，聯邦快遞成功的秘訣是什么?是不是在全球有很大網絡?確實，我們在全球220個國家和地區提供服務。是不是財力雄厚，有很多飛機?我們有600多架飛機。但是我覺得，這些東西都是有錢有資源就可以得到的，不一定是我們成功的秘訣。

我認為，我們的成功在于我們的企業文化一以人為本。怎么樣去理解其中的含義?如果聯邦快遞善待員工，我們為員工創造一個很靈活的發展的空間，給員工很多的栽培，凝聚人心，員工對公司的“向心力”非常大，在很多重要的關頭，員工就會多走一步，為公司和客戶爭取最大的利益。當更多的客戶用聯邦快遞服務的時候，我們盈利就更大了。但是，我們盈利大了之后，不是把錢分給股東那么簡單，更重要的是，錢要投資在改善員工的福利、改善員工的工作環境上。我們公司離職率比很多公司都低，這對提升服務有很大的幫助。

《經理人》：“以人為本”怎樣落實到選人、用人方面?

陳嘉良：我們是用三個英文字“P—S—P”，也就是“People－Service—Profit”來表示聯邦快遞的企業文化，這三個詞不是一個直線，而是一個循環，就是剛才談到的運作過程。在公司中，如果有更高的職務空缺，我們首先做的不是在外面找人，而是看公司內部有沒有合適的人選。我們現在很多的領導，都是從基層做起來的。

以我個人為例，我在1985年香港大學畢業就進入聯邦快遞，當時的職務是銷售代表。我的老板，亞太區的總裁簡力行，加入聯邦快遞從分檢員做起。我們國際業務的總裁鄧博華，是從包裹處理員起步。雖然現在中國區還沒有員工能做到這么高的位置，但是我們確實在落實這項政策。

《經理人》：在育人留人方面呢?

陳嘉良：人才是公司最重要的資產。在金融危機時，我們不僅不減反而加強員工的培訓力度，僅僅是一個投遞員，課堂培訓的時間就達到40個小時，而客服代表的培訓時間更是長達一個月。我們的培訓也是系統化的，課程不單單提供給員工，也跟員工的主管綁定在一起。我們中國區的高管，都是公司中層經理人的導師。我現在是三個經理人的教練，每星期都會花一個小時跟他們溝通，談工作的需求、面臨的挑戰、對經濟形勢的看法，以及他們家里的情況。

公平是“以人為本”的靈魂

《經理人》：得到很好的發展，固然重要。然而，職位有限，對大多數可能不身居離位的員工，怎樣體現以人為本?

陳嘉良：就是要讓每一個員工都能在公司得到公平的對待。在聯邦快遞，有一個特別的制度，如果員工認為受到不公平的處分，最高可以申訴到由亞太區總裁、亞太人力資源部總裁和中國區總裁三人組成的“法庭”，并得到書面的解決意見。

《經理人》：在中國，下屬除非做好走人或被穿小鞋的準備，否則是不敢投訴上司的。你們如何能推動此項制度?

陳嘉良：確實很多人懷疑在中國能否做到。這里面有三個關鍵，一是要真心誠意地讓員工知道，公司確實希望公平對待每一個人；二是跟員工講清楚這個制度如何去運用；第三也是最重要的，我們利用這個制度了解哪些事情對員工不公平。我曾經推翻副總裁的決定，恢復被開除員工的工作。

《經理人》：這樣做，會否影響副總裁的威信?

陳嘉良：威信是建立在“公平、公正、透明”的基礎上，而不是建立在職位有多高、權力有多大基礎上，更不

是建立在維護一個錯誤的決定的基礎上。

“肥上面、瘦下面”不可取

《經理人》：經濟下滑給很多世界500強企業帶來嚴重沖擊，被迫進行組織調整。在全球企業界裁人、減薪的風暴中，聯邦快遞如何堅守“以人為本”?

陳嘉良：“以人為本”的公司文化，不因為金融危機而變化。只是環境變化，采取的做法不同而已。在中國內地。我們的員工大部分是80年后，年輕人過去都是看到中國發展好的一面，不知道怎樣面對金融危機。因此，我們處理危機的方法，跟對待香港的員工不一樣，做了一些修改。香港員工經過1997年亞洲金融危機、2000年網絡泡沫，知道公司做開源節流事情的重要性。

《經理人》：如何修改?

陳嘉良：我們的做法，首先，面對危機，一定要對員工坦白。很多企業高管面對危機，只講些漂亮的話，選擇躲避，不愿意去碰。我們不同，會去不同地方，去跟第一線的員工溝通做法背后的考量，并聽取他們的意見。其次，面對困難，不能“肥上面、瘦下面”。在很多企業，危機來臨時，往往是一線員工承擔更多壓力，“瘦下面的，肥上面的”。聯邦快遞相反，面對危機，高管除了減薪外，所有分紅都沒有了。對高管來說，分紅占薪酬很大比例，因此受影響更大。甚至喝咖啡，我也把過去喝很好的咖啡，改成了喝便宜的速溶咖啡，這實際上省不了多少錢。但這些小的做法，是給員工的感受，是高管在以身作則，同舟共濟。

最后也是最重要的，面對未來，要提出發展藍圖，企業經營有改善時，要立即跟員工分享成功的成果。而不是喊口號，喊口號一次兩次可以，多了沒有實在的，是不行的。

溝通要坦白直接

《經理人》：不少外資企業中國區跟亞太區、全球總部溝通總是不順暢，尤其是市場不好的時候。您如何克服這些問題?

陳嘉良：作為中國區總裁，是跟亞太區、美國總部溝通的橋梁，一定要去做很好的溝通。有幾點心得：第一，好與不好，都要去跟總部坦白溝通。很多高管，只跟總部溝通好的一面。在中國市場很煩的一面，不去跟總部溝通。第二，要多溝通。我家里裝有會議視頻系統，時差關系，這樣保證在夜里我也能與美國總部面對面溝通，這總比電話溝通效果好。第三，采用多種溝通方法。比如，亞太轉運中心放在廣州。大家都問，為什么不放在別的地方?跟他們抽象解釋，可能很費勁。不如請外國同事來看，從廣州坐車回香港，一路兩三個小時，讓他們看到一路的工廠，自然就認可了。同時，中國由一二三線不同的市場組成，請國外同事來中國，不僅讓他們看好的一面，也要讓他們看到不好的一面，讓他們知道有些地方沒有高速公路，有很多的關卡。讓他們體驗過，總比我告訴他們困難有多大，要來得好。

《經理人》：但很多時候，如果跟總部沒有建立足夠的信任、熟悉，中國區往往不敢讓其知道不好的一面，怎么辦?

陳嘉良：信任其實是建立在溝通過程中。他相信你，你反過來不把該匯報的事情匯報于他，信任很快就會拿回去。如果跟總部不熟，怎樣有效建立信任?要坦白、直接，這樣效果最好。就好比婚姻，結婚前，把很好的一面拿給太太看，壞的一面不說。結婚后太太發現不好的一面，效果可能更不好，還不如結婚前就坦白。