中國建設銀行國際化經營的現狀存在問題及對策分析

程曉蘭 羅 林

[摘要]銀行國際化經營是當今世界銀行業(yè)改革和發(fā)展的一個必然趨勢。中國建設銀行作為中國規(guī)模最大商業(yè)銀行之一,主動參與全球化競爭,提高國際競爭力。本文通過對建行的國際化經營現狀的分析,發(fā)現其存在問題,在結合現狀的基礎上,提出發(fā)展的對策建議。

[關鍵詞]中國建設銀行 國際化經營

一、商業(yè)銀行國際化經營的概念

商業(yè)銀行國際化經營通常是指一個國家或地區(qū)的商業(yè)銀行按照國際通行的慣例和規(guī)則,在國際金融市場上直接或間接加入全球性金融服務。主要表現為銀行通過大規(guī)模在海外開設分支機構或建立代理關系,形成全球性的服務網絡,在國際范圍內從事金融服務,實現以資本國際化為特征的跨國經營。具體來說,國際化銀行的業(yè)務活動主要在國際市場,服務網絡覆蓋全球或世界主要地區(qū),主要服務對象是進出口公司及跨國公司,金融產品實現了高度的標準化和市場化,按照國際通行的規(guī)則進行金融合作與競爭。

二、中國建設銀行國際化經營的現狀分析

1.資產規(guī)模不斷擴大

隨著跨國經營向縱深發(fā)展,建設銀行的海外資產規(guī)模逐年擴大,截至2009年一季度末,建設銀行資產總額達幣86,746.33億元。同時,建行在香港的兩家經營性全資子公司——建行亞洲、建銀國際進一步擴充資本,在香港的業(yè)務規(guī)模迅速擴大為原來的兩倍,客戶貸款額由原來的第16位升至第9位,并快速搭建起建設銀行在港澳地區(qū)的零售業(yè)務發(fā)展平臺,建行亞洲的分行由過去的14間變成了30多間,業(yè)務有了長足發(fā)展,未來還會有新的發(fā)展。

2.境外分支機構不斷擴張

建設銀行的國際化經營在海外分支機構拓展方面一直秉持“做強亞洲、鞏固歐非、突破美澳”的戰(zhàn)略。

建設銀行于1991年在倫敦設立了第一家代表處,隨后又于1995年在香港建立了第一家海外分行,此后逐步不斷擴張。截至2009年6月1日,建設銀行在倫敦、紐約、香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾均開設分行,在悉尼設有代表處;同時在香港擁有兩家全資子公司——建行亞洲和建銀國際,在越南、澳大利亞等國家設立經營性機構的工作也在積極推進之中,從而實現建行在全球五大洲的經營網絡布局。

3.國際化經營業(yè)務產品和服務不斷創(chuàng)新

建設銀行設在世界各地的機構,經營著當地法律許可的各項銀行業(yè)務,一方面,各海外機構鞏固發(fā)展了存貸款、貿易結算、外匯交易等中行傳統業(yè)務;另一方面,它們又積極借鑒和采用國際金融領域先進的經營方式,不斷開發(fā)新的業(yè)務產品和服務項目。

2006年建設銀行與國際金融公司簽署《全球貿易融資服務協議》,憑借國際金融公司的信用支持,建設銀行可以大力拓展對發(fā)展中國家的貿易融資業(yè)務,延伸其國際貿易融資范圍,進一步提升國際影響力和外匯業(yè)務整體競爭力。同時,不斷對其業(yè)務產品進行創(chuàng)新,在個人理財產品上,在境外推出結構性存款、基金投資、信用卡代理清算等業(yè)務;其海外分行將主要從事公司存款、貸款、貿易融資、大宗商品融資與保值等銀行業(yè)務。

三、建設銀行國際化經營中存在的主要問題

1.境外資產規(guī)模小,分支機構數量少

建設銀行資產布局主要集中在國內,其境外資產占總資產的比例遠遠不能與西方跨國銀行相抗衡。外匯貸款資產占本外幣資產總額的比例,除中國銀行將達到20%,其他三家銀行都達不到4%,而建設銀行境外信貸業(yè)務比重僅為1.38%。可見,建設銀行持有的外匯貸款資產主要源于境內居民和企業(yè)的外匯存款,這種資產布局已經滯后于世界經濟開放的步伐。

目前建設銀行在外分支機構數量不足,截至2005建行在外分分支機構僅為9個,比1999年增長了12.5%,而中國銀行2005年境外分支機構達69個,比1999年增長了72.5%。這樣的現狀使得建行大量的國際金融業(yè)務必須通過其國外代理行辦理,由此造成的弊端是顯而易見的:其一,通過代理行辦理業(yè)務難以提高業(yè)務辦理效率。其二,通過代理行辦理業(yè)務無法在境外市場樹立自己的品牌,直面客戶,開拓潛在市場。其三,通過代理行辦理業(yè)務需要向代理行支付相應費用,在一定程度上,降低了業(yè)務收入。

2.現有發(fā)展方式相對單一,發(fā)展速度緩慢

前已述及,建設銀行在海外的發(fā)展仍然主要是通過在國外直接設立分支機構來實現的。這種方式是根據市場需求,經過市場調研和可行性論證分析后,先在相應的國家或地區(qū)設立代表處。代表處并不開辦實際業(yè)務,只是起到信息采集和聯絡作用,為分行開業(yè)做好前期準備工作。待條件成熟后,代表處才升格為分行或子銀行。這種發(fā)展方式周期較長、見效又慢,一般需要2到3年的時間。即便分行正式開業(yè),還得經過一段試運營期的過渡與經營摸索,才能適應當地和國際市場。顯而易見,這種發(fā)展方式跟不上我國對外貿易擴展對國際化金融服務的需求,只適合于商業(yè)銀行在早期尚不熟悉國際資本運作、資本實力較弱,而國家的開放程度不高、對外貿易依存度較低的情況下采用。加入WTO以后,我國對外貿易發(fā)展迅速,金融業(yè)的全面開放,銀行客戶經營行為的國際化趨勢日漸加強,國內企業(yè)開始大量向海外展業(yè)務,跨國公司也隨即興起,從而要求銀行提供更多國際結算、進出口貿易融資、衍生金融產品及其他投資理財服務等全球化、多元化、標準化的國際化銀行服務。而我國的商業(yè)銀行目前國際化進程較慢,金融服務的效率低下、工具單一,難以適應對外貿易高速發(fā)展的需要,從而制約了其國際化的發(fā)展。

3.風險管理經驗不足,缺乏有效的風險管理體系

長期以來,我國商業(yè)銀行的主要風險是信用風險,即借款企業(yè)的違約風險;而一家跨國銀行的主要風險則是市場風險,即由于國際金融市場的不確定而導致的風險。建設銀行國際化經營無疑增大了風險管理的難度,而我國大部分銀行剛剛達到舊巴塞爾協議的要求。新巴塞爾協議還未在我國實行。根據銀監(jiān)會2007年發(fā)布的《中國銀行業(yè)實施新資本協議指導意見》規(guī)定,國際業(yè)務占比高的大型商業(yè)銀行應從2010年底開始實施新資本協議。因此風險管理經驗不足將是困擾我國商業(yè)銀行包括建設銀行國際化進程的主要障礙之一。

缺乏有效的風險管理體系和高素質的風險管理人才是建設銀行風險管理的突出問題。雖然于2005年引進了戰(zhàn)略投資者,并在其幫助下加強了風險管理的技術與工具,風險管理有了起色,但作為一個體系,風險管理必須滲透到銀行業(yè)務的每個層次和每個員工,同時風險管理的有效性與銀行管理的架構有關,當管理架構不合理時,就會出現業(yè)務推諉、責任不清、實施不到位的現象。

4.跨國經營能力不足,總行與分支機構管理理念存在差距

我國是新興的市場經濟國際,在實施“走出去”的海外發(fā)展戰(zhàn)略中,我國商業(yè)銀行的海外分支機構絕大多數設立在市場經濟發(fā)達或較為發(fā)達的國家和地區(qū),建行在海外設立的分支機構和代表也大多在發(fā)達國家和經濟發(fā)達的地區(qū),目前建行在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾均開設分行,在倫敦、紐約和悉尼設有代表處等。這樣容易造成總部與下屬分支機構的管理理念與行為方式上存在差距,由于分支機構權限的限制,一些業(yè)務的開展、突發(fā)事件的處理需總行批準,而由于總行管理體制和管理方式的相對不同步,致使分支機構錯過很多機會。這使得總行與分支機構的矛盾凸顯出來。

正是由于總行和分支機構的管理理念與行為方式上都存在差距,致使總行對分支機構不知如何管理,導致總行對分支機構的授權界定不清楚,最終導致海外機構案件頻發(fā)。銀行是為客戶服務的。客戶之所以選擇我國銀行的境外機構辦理業(yè)務,是需要境外機構提供全球化、多元化、標準化的國際化銀行服務,而境外的分支機構要提供這樣的服務需要總行能夠具有這樣的能力。我國商業(yè)銀行雖然國際化進程發(fā)展迅速,但實際服務能力不足,效率低下,難以適應國際市場上客戶的需求。

四、建設銀行國際化經營的對策和建議

1.積極推進建設銀行建立海外機構

銀行推進國際化進程的一個必要條件就是必須積極建立海外機構。由于建設銀行的海外分支機構發(fā)展時間較短,并且主要集中在國際金融中心。對此,需要注意以下兩方面。

(1)建立海外機構的地域選擇

建設銀行應結合區(qū)位優(yōu)勢,在海外機構的地域擴張上有所傾斜:(1)向國際金融中心傾斜。在倫敦、紐約、法蘭克福、東京、香港等全球著名的國際金融中心設置分支機構,可以更為廣泛地同其他國家的金融機構進行業(yè)務往來,擴大業(yè)務發(fā)展的范圍,還可以獲得更多關于國際金融業(yè)務和管理方面的信息。(2)向業(yè)務量大的國家或地區(qū)傾斜。如美國是中國最大的貿易和投資伙伴之一,且中國的外匯資產多以美元為主,因此在美國設立分支機構是明智的選擇。香港與內地的經貿聯系很廣泛,且中國同美國等其他國家的許多貿易都是通過香港進行轉口,因此在香港設立分行比在其他地方設立更有必要。(3)向華僑集居地傾斜。美國紐約、舊金山,加拿大的溫哥華、多倫多等地都是中國華僑聚集的地方,在這些地區(qū)設立分支機構更容易打開市場。

(2)建立海外機構的戰(zhàn)略步驟

根據當前的優(yōu)勢和實際,建設銀行國際化進而實現全球化可分三步進行:一是在世界主要的國際金融中心設立分支機構。這些地區(qū)不僅金融管制寬松,而且具有較大的市場規(guī)模,進入成本和運營成本都較低,且能夠及時把握國際金融市場發(fā)展的脈搏。二是在與我國具有密切經貿關系的國家的主要經濟中心和經濟發(fā)展快的國家和地區(qū)設立分支機構。對于具有成熟的市場經濟框架的國家可以設立分行,在市場發(fā)展框架正在建設中的國家可以設立代表處。三是獨聯體、中東、非洲、南美、東歐等政治經濟尚不穩(wěn)定或者發(fā)展程度較低的國家或地區(qū)。這些地區(qū)正處在調整和改革中,短期內建設銀行不可能在這些地區(qū)廣泛擴展銀行分支機構,但是,應該選擇有利時機,在政治相對穩(wěn)定、同中國經貿關系密切、轉軌過程基本完成的國家或地區(qū)的一些經濟中心城市設立代表處或分行。

2.采用多元化的發(fā)展模式

采取何種模式提高國際化的速度,已成為建設銀行走向世界,迎接挑戰(zhàn)的關鍵。從前面的論述可以發(fā)現,以并購等多元化方式加快國際化發(fā)展的模式應是建設銀行近期的方向。通過這類方式,建設銀行方能盡快取得當地監(jiān)管與市場認同,引入符合當地社會文化的管理理念和經驗,整合資源,優(yōu)勢互補,并且能與當地同業(yè)在了解市場和客戶、防范風險等方面站在同一起跑線上,從而提升分支機構的市場競爭力和服務水平,實現利潤最大化。同時,國家為了使各家商業(yè)銀行盡快提高競爭實力,不斷向國有商業(yè)銀行提供各類經濟及政策援助。

建行已初步制定了綜合化經營戰(zhàn)略,在政策允許的情況下,將采取直接投資、并購等方式經營投資銀行、資產管理、信托、保險、基金、租賃和汽車金融等業(yè)務,發(fā)揮不同業(yè)務的協同效應。建行正在積極籌劃信托投資公司,并在探索和保險公司進行股權方面的合作。

3.樹立風險意識,建立合理有效的風險管理體系

國際金融市場風云變化,風險隨處存在,而發(fā)生問題的地方往往就是銀行的海外機構。因此,我國商業(yè)銀行應針對目前風險管理存在的各類問題,從最基本的東西抓起,自上而下建立起一整套先進科學的風險識別、計量、監(jiān)測和控制管理體系,建立有效的監(jiān)督檢查體制和問責制,制訂并嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度,嚴格操作程序、操作規(guī)程,規(guī)范管理,為商業(yè)銀行在國際化道路上的加速健康發(fā)展奠定堅實的基礎。要針對海外機構建立與國際金融市場相匹配的風險管理體系,引進和培養(yǎng)國際型的高級風險管理人才,加強海外機構的風險管理。

4.采取跟隨、借鑒、創(chuàng)新的策略,提高跨國經營能力

跟隨就是跟隨客戶國際化,即通過服務國際化的客戶學習國際化經驗。跟隨服務跨國客戶的過程,既是一個業(yè)務擴展的過程,更是一個學習國際業(yè)務新知識、新產品、提升國際化服務能力的過程。建行服務的客戶中既有外國的跨國公司,也有國內跨國發(fā)展的企業(yè)。跨國公司因為在世界各地經營,其金融需求最具國際化的特征。在跟隨服務的過程中,既鍛煉了國際化的人才,又積累了國際化的經驗。

借鑒就是借鑒同行業(yè)的國際化經驗。競爭是發(fā)展的動力,對手是最好的老師。通過對同業(yè)銀行國際化經驗的全面研究和分析,汲取先進的經營理念,并且善于與各行之間緊密合作。

創(chuàng)新是發(fā)展的源泉和動力。創(chuàng)新就是要轉變觀念,結合自己的實際大膽實踐。只有這樣才能更快地提高跨國經營能力,提升建行的國際競爭力。

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