弗蘭克?李布：達(dá)能“富二代”遭遇滑鐵盧

祝 躍

達(dá)能就像是一個(gè)坐在家里等著收地租的地主——自己只管投入資金,將合資公司的運(yùn)營(yíng)事宜幾乎全部交給中方,然后等著分紅。這就導(dǎo)致了合資公司商標(biāo)與產(chǎn)權(quán)歸屬權(quán)的模糊不清。在與娃哈哈的官司上,達(dá)能便遭受了12連敗的奇恥大辱。

在中國(guó),很多人都會(huì)選擇在“十一”結(jié)婚,然而兩家已經(jīng)“結(jié)婚”13年的企業(yè)——達(dá)能和娃哈哈——卻在“十一”的前一天選擇了“離婚”。

9月30日,達(dá)能和娃哈哈宣布達(dá)成和解,雙方將終止現(xiàn)有的合資關(guān)系,達(dá)能將其在各家達(dá)能-娃哈哈合資公司中51%的股權(quán)出售給中方合資伙伴。和解協(xié)議執(zhí)行完畢后,雙方將終止與糾紛有關(guān)的所有法律程序。該方案目前尚須得到中國(guó)政府有關(guān)部門的批準(zhǔn)。

但對(duì)“分手費(fèi)”,達(dá)能和娃哈哈雙方都諱莫如深。據(jù)接近達(dá)能的知情人士向媒體透露,此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)格為3億歐元,大大低于最初達(dá)能向娃哈哈提出的至少12億歐元的轉(zhuǎn)讓價(jià)格。不過(guò),達(dá)能和娃哈哈方面對(duì)此轉(zhuǎn)讓價(jià)格均未予證實(shí)。上述人士認(rèn)為,“這個(gè)價(jià)格明顯偏低,除非有其他的協(xié)議條件,否則達(dá)能是做了重大讓步。”

對(duì)于這一和解方案,達(dá)能集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO弗蘭克?李布(Franck Riboud)表示:“達(dá)能和娃哈哈之間的合作,建立了中國(guó)飲料行業(yè)中一個(gè)強(qiáng)勁的、受尊敬的領(lǐng)先企業(yè)??達(dá)能自1987年起就進(jìn)入中國(guó),我們對(duì)中國(guó)有著長(zhǎng)期的承諾。我們將加快在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展,以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)‘通過(guò)食品,為盡可能多的人帶來(lái)健康的使命。”

在與娃哈哈“離婚”之前,達(dá)能已先后與光明、蒙牛等中國(guó)企業(yè)分手。其在中國(guó)收購(gòu)的樂(lè)百氏、深圳益力等企業(yè)最后淪為邊緣品牌,曾經(jīng)的市場(chǎng)占有率不再。達(dá)能在中國(guó)將何去何從?

今年7月,弗蘭克曾撰文指出,金融危機(jī)來(lái)襲時(shí),那些眼中只有利潤(rùn)的企業(yè),是最脆弱、倒閉得最快的。企業(yè)逐利的同時(shí),被蒙蔽的雙眼往往會(huì)使它們忽視對(duì)產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境的建設(shè),最后只留下一個(gè)大的命門,一攻即破。“當(dāng)前的危機(jī)讓人們看得越來(lái)越清楚,我們?cè)鲆暳诉@樣的現(xiàn)實(shí)——不同的行業(yè)、企業(yè)以及利益相關(guān)者集團(tuán)都是相輔相成的,忽視了這一點(diǎn)非常危險(xiǎn)。”

弗蘭克這番話可以看作其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和商業(yè)合作的反思與心得。

豪門中的“叛逆者”

弗蘭克1955年12月出生于法國(guó)里昂,當(dāng)時(shí)的李布家族在該地區(qū)聲名顯赫。弗蘭克的爺爺卡密勒是一個(gè)富有的銀行家,他的父親安托萬(wàn)的成就更大,名列20世紀(jì)世界工商巨子之列,人稱“玻璃大王”,并因曾在二戰(zhàn)時(shí)秘密幫助過(guò)戴高樂(lè)將軍反抗德軍而備受法國(guó)政界要人尊重。1979年,安托萬(wàn)將自己的BSN玻璃公司全面轉(zhuǎn)向食品行業(yè),并取得了巨大成功。1994年,他將BSN公司改名為“達(dá)能”。

弗蘭克是安托萬(wàn)4個(gè)孩子中最小的一個(gè),他從小似乎對(duì)自己的家族企業(yè)——無(wú)論是玻璃還是食品并沒(méi)有多大興趣,卻對(duì)競(jìng)技體育情有獨(dú)鐘。父親教導(dǎo)弗蘭克:“如果你不是在最好的足球、滑雪或者網(wǎng)球隊(duì)伍里,你就是在浪費(fèi)自己的時(shí)間。”

1976年,在獲得瑞士洛桑高等理工學(xué)院工程學(xué)文憑后,弗蘭克進(jìn)入美國(guó)一家滑雪器材公司,把對(duì)體育的愛(ài)好和自己的專業(yè)結(jié)合起來(lái)。然而,由于北美地區(qū)連續(xù)兩年降雪量不夠,他所在的公司不得不關(guān)閉工廠。盡管如此,弗蘭克并沒(méi)有放棄對(duì)理想的追求,憑借在學(xué)校鍛煉出來(lái)的出色體格,他在1979年加盟了法國(guó)帆板運(yùn)動(dòng)隊(duì),參加了兩屆歐洲帆板錦標(biāo)賽并幫助法國(guó)隊(duì)奪得了其中一屆的冠軍。

弗蘭克與自己的家族企業(yè)似乎越走越遠(yuǎn)。但1981年經(jīng)不住父親苦口婆心的勸說(shuō),弗蘭克最終還是進(jìn)入了BSN公司。在BSN公司,弗蘭克最初的職位是會(huì)計(jì),隨后被調(diào)至依云(Evian)礦泉水部擔(dān)任銷售代理,這個(gè)職位要求弗蘭克長(zhǎng)年累月地在西歐各個(gè)國(guó)家來(lái)回奔波,與各個(gè)超市的負(fù)責(zé)人交涉,將依云礦泉水?dāng)[在顯眼的位置,這段任職經(jīng)歷不僅讓弗蘭克增加了見(jiàn)識(shí),也讓他積累了很多人際交流的經(jīng)驗(yàn)。

1990年,弗蘭克升任為依云礦泉水部總裁。兩年后,他掌管國(guó)際發(fā)展部,推動(dòng)達(dá)能在拉丁美洲和亞洲展開(kāi)了一系列的收購(gòu)活動(dòng),并成功地將達(dá)能的礦泉水產(chǎn)品打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng),在短短兩年的時(shí)間內(nèi),弗蘭克就讓達(dá)能在西歐以外的地區(qū)的銷售收入激增3倍。1994年,對(duì)兒子的管理能力感到欣喜的安托萬(wàn)聽(tīng)從了達(dá)能監(jiān)事會(huì)成員米歇爾?大衛(wèi)維爾(Michel David-Weill)的建議,決定讓弗蘭克成為自己的接班人。

小試牛刀

1996年5月,在父親退休后,弗蘭克接替其成為達(dá)能新的總裁兼CEO。在接受媒體采訪時(shí),弗蘭克表示自己從未想到過(guò)會(huì)因?yàn)楦赣H的關(guān)系而坐上公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的位置。他同時(shí)也表示,自己有信心帶領(lǐng)家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展,“我不會(huì)忘記我之前所學(xué)的一切,無(wú)論是在帆板上還是在依云礦泉水總裁辦公室里,這些都將給我很大的幫助”。

但達(dá)能的股東們卻不這么想,他們當(dāng)然無(wú)法相信一個(gè)只有41歲、工程背景出身、沒(méi)有一點(diǎn)大公司管理經(jīng)驗(yàn)、靠著父親的關(guān)系才爬上CEO寶座的“前帆板運(yùn)動(dòng)員”能夠管理好達(dá)能這個(gè)法國(guó)最大的食品公司。“如果我們發(fā)現(xiàn)他不適合這個(gè)職位的話,我們一定會(huì)利用我們手中的權(quán)力讓他走人。”一位股東在接受媒體采訪時(shí)毫不客氣地說(shuō)道。

這位股東的話絕非危言聳聽(tīng),因?yàn)樵谶_(dá)能公司,李布家族只擁有1%多一點(diǎn)的股份,因此光憑家族的力量并不足以保證弗蘭克的CEO位置。

但也有股東對(duì)他抱有很大的信心:“現(xiàn)在達(dá)能面臨著收入減少和利潤(rùn)率降低等問(wèn)題,我們需要新鮮的血液以及真正快速的變化來(lái)應(yīng)對(duì)日趨飽和的市場(chǎng)和越來(lái)越強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”

弗蘭克沒(méi)有讓信任他的父親和股東們失望,盡管上任第一天上就經(jīng)歷了公司股價(jià)的暴挫,但他還是信心十足地開(kāi)始實(shí)施自己的戰(zhàn)略:上任一個(gè)月,弗蘭克就對(duì)公司進(jìn)行了“瘦身”,只保留了3個(gè)能夠在全球范圍內(nèi)控制市場(chǎng)的名牌產(chǎn)品種類——礦泉水、乳制品和餅干,精簡(jiǎn)掉了意大利面食、調(diào)味醬、即食菜肴和糖果,出售這些非核心業(yè)務(wù)使達(dá)能獲得了近12億美元的資金。弗蘭克提出的口號(hào)是:“進(jìn)賬越多越好,而牌子越少越好”。

在制定了“瘦身”戰(zhàn)略之后,弗蘭克開(kāi)始謀劃自己的管理團(tuán)隊(duì):他先是從德國(guó)Benckiser GMBH公司請(qǐng)來(lái)了曾在寶潔公司擔(dān)任過(guò)高級(jí)營(yíng)銷總監(jiān)的Jan Bennink擔(dān)任剛剛整合完畢的乳制品部門總裁;隨后又從美國(guó)生活消費(fèi)品和冷藏食品公司Sara Lee挖來(lái)了在開(kāi)拓新興市場(chǎng)上很有經(jīng)驗(yàn)的Simon Israel擔(dān)任達(dá)能亞洲區(qū)總裁。在短短3個(gè)月的時(shí)間里,弗蘭克就組建了一個(gè)完整、精干、高效的管理團(tuán)隊(duì),為公司的進(jìn)一步發(fā)展打下了良好的人事基礎(chǔ)。

在產(chǎn)品的生產(chǎn)與研發(fā)上,弗蘭克繼續(xù)堅(jiān)持父親所提出的“食品帶來(lái)健康”的口號(hào),并將這一概念上升為公司的生產(chǎn)理念。上任伊始,弗蘭克就宣布會(huì)大幅增加產(chǎn)品的研發(fā)經(jīng)費(fèi),“要做出既美味又健康的食品”。弗蘭克也將“健康”作為達(dá)能產(chǎn)品的主要宣傳點(diǎn),進(jìn)行人類食品和營(yíng)養(yǎng)的均衡研究。例如,在專家證明依云礦泉水具有治療結(jié)石的功效后,達(dá)能始終將這一信息印在每一瓶依云礦泉水包裝上的顯眼位置;同時(shí),弗蘭克還利用自己在法國(guó)體育界的人緣,請(qǐng)來(lái)了諸如齊達(dá)內(nèi)(Enzo Zidane)等足球明星為達(dá)能的酸奶做廣告,再加上弗蘭克自己“前帆板運(yùn)動(dòng)員”的身份和隨身攜帶達(dá)能產(chǎn)品的習(xí)慣,似乎在告訴人們“一個(gè)身體健康、充滿運(yùn)動(dòng)細(xì)胞的CEO是自己公司產(chǎn)品的最佳代言人”。

弗蘭克的努力得到了回報(bào),到了1999年,達(dá)能的股價(jià)較他上任時(shí)幾乎翻了一番,達(dá)到每股192美元。同年,達(dá)能的凈銷售額達(dá)到了132.93億歐元,同比增長(zhǎng)5%;利潤(rùn)率10.5%,同比增長(zhǎng)0.5%;凈收入6.82億歐元,同比增長(zhǎng)14%。

國(guó)際化道路上的得與失

盡管達(dá)能在弗蘭克的領(lǐng)導(dǎo)下取得了不錯(cuò)的成績(jī),但當(dāng)時(shí)達(dá)能的絕大多數(shù)市場(chǎng)還是集中在歐洲。1999年,達(dá)能79%的銷售額在歐洲實(shí)現(xiàn),其中39%的利潤(rùn)來(lái)自法國(guó)本土。這樣的數(shù)字與全球第六大食品公司的身份明顯不符。在弗蘭克眼中,這不是一個(gè)健康的企業(yè)所應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)出來(lái)的狀況。

于是,弗蘭克決定要擴(kuò)大達(dá)能在國(guó)際上的影響力。“今天的地球是屬于名牌的,世界上大約有30多個(gè)超級(jí)名牌。因此,你要么蹲在自己的小窩里,要么走出自己的傳統(tǒng)活動(dòng)范圍,走向世界。”在1999年達(dá)能年會(huì)弗蘭克上對(duì)股東們這樣說(shuō)道。

將權(quán)力下放是弗蘭克國(guó)際化戰(zhàn)略中一個(gè)獨(dú)特的措施。與不少由總部發(fā)號(hào)施令、分部執(zhí)行的跨國(guó)企業(yè)不同的是,弗蘭克信奉讓靈活的四肢來(lái)帶動(dòng)大腦的運(yùn)轉(zhuǎn)。他賦予各區(qū)域市場(chǎng)分部充分的獨(dú)立自主權(quán),大部分新產(chǎn)品理念都是由它們提出的。弗蘭克鼓勵(lì)這種創(chuàng)新,小至把酸奶的味道調(diào)甜一點(diǎn),或者把包裝改簡(jiǎn)單一點(diǎn),大至調(diào)整廣告策略甚至更換品牌的名字,各個(gè)分部可以自己擬定相應(yīng)的舉措并即刻實(shí)施,甚至連規(guī)模較小的并購(gòu)案,各個(gè)分部也可以“先斬后奏”。

盡管弗蘭克采取了靈活多變的措施,但到了1999年年底,達(dá)能在國(guó)際市場(chǎng)的表現(xiàn)依然不如預(yù)期,因此,弗蘭克決定做出一些改變:打破以往對(duì)各個(gè)地區(qū)投資均衡的局面,減少在北美和俄羅斯的投資,將更多的精力放在亞洲,特別是中國(guó)。

早在1987年,達(dá)能就在廣州成立了一家酸奶廠,成為最早進(jìn)入中國(guó)的歐洲食品公司。1994年,在弗蘭克的主持下,達(dá)能與上海光明乳業(yè)合資成立了一家鮮牛奶公司和一家酸奶公司。1996年,弗蘭克就任CEO后不久,達(dá)能投資4300萬(wàn)美元與娃哈哈建立了5家合資公司,其中達(dá)能擁有這5家公司41%的股權(quán),并在亞洲金融危機(jī)時(shí)將其擁有股權(quán)提高到了51%,這5家公司為達(dá)能帶來(lái)了豐厚的收益——截止到2008年年底,達(dá)能已先后從這5家公司分得了30多億元人民幣的凈利潤(rùn)。

嘗到了甜頭的達(dá)能以一種近乎瘋狂的速度在中國(guó)掀起了一場(chǎng)并購(gòu)狂潮,在接下來(lái)的10年時(shí)間里,達(dá)能先后并購(gòu)了東西湖啤酒、深圳益力食品公司、樂(lè)百氏、梅林正廣和,又先后參股光明、匯源和蒙牛。達(dá)能在中國(guó)的勢(shì)力迅速擴(kuò)大,到了2006年年底,達(dá)能在中國(guó)的員工總數(shù)達(dá)到了2.2萬(wàn)人,占該公司全球員工總數(shù)的1/4以上。

2005年,弗蘭克在接受媒體采訪時(shí)說(shuō):“我是一個(gè)10年前把賭注壓在中國(guó)、壓在亞洲的企業(yè)家。中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力并不僅僅因?yàn)樗鼡碛芯薮蟮牧畠r(jià)勞動(dòng)力儲(chǔ)備,還因?yàn)樗信囵B(yǎng)人才并從事科研、開(kāi)發(fā)技術(shù)的能力。中國(guó)的發(fā)展或者更確切地說(shuō)中國(guó)的超高速發(fā)展是可持續(xù)的。”

但他可能沒(méi)有想到,中國(guó)的國(guó)情與歐洲不一樣,由于收購(gòu)的項(xiàng)目過(guò)于集中,達(dá)能根本無(wú)法將每一個(gè)項(xiàng)目都按照自己的意愿加以改造,對(duì)于有的項(xiàng)目來(lái)說(shuō),達(dá)能更像是一個(gè)坐在家里等著收地租的地主——自己只管投入資金,將合資公司的運(yùn)營(yíng)事宜幾乎全部交給中方,然后等著分紅。這就導(dǎo)致了合資公司商標(biāo)與產(chǎn)權(quán)歸屬權(quán)的模糊不清。其中最典型的例子當(dāng)然就是與娃哈哈之間的斗爭(zhēng),弗蘭克不得不承認(rèn)自己是被當(dāng)初巨額的回報(bào)沖昏了頭腦,導(dǎo)致達(dá)能在與娃哈哈的官司中遭受了12連敗的奇恥大辱。

而對(duì)于那些下定決心要親自改造的項(xiàng)目,又因?yàn)檫_(dá)能不了解中國(guó)的市場(chǎng)和“文化沖突”而顯得事倍功半。樂(lè)百氏就是其中一個(gè)例子,2000年達(dá)能收購(gòu)了這家生產(chǎn)乳酸菌制品和桶裝純凈水的企業(yè)后便立即著手對(duì)其實(shí)施改造,計(jì)劃將其發(fā)展成達(dá)能在亞洲最大的桶裝水生產(chǎn)基地。一批由弗蘭克親自任命,來(lái)自法國(guó)和香港的管理者取代了樂(lè)百氏原先的管理層。這些人帶來(lái)了市場(chǎng)績(jī)效管理模式,但由于缺乏必要的溝通,很多老員工覺(jué)得難以接受;而樂(lè)百氏內(nèi)部也逐漸形成“新樂(lè)百氏人”和“老樂(lè)百氏人”兩大陣營(yíng),文化沖突愈發(fā)激烈;在市場(chǎng)營(yíng)銷方面,自達(dá)能入主后樂(lè)百氏幾乎從電視和報(bào)紙上銷聲匿跡,缺乏有效的宣傳途徑使得樂(lè)百氏桶裝水原本不錯(cuò)的市場(chǎng)占有率迅速消失;在新產(chǎn)品方面,新樂(lè)百氏除了“脈動(dòng)”以外沒(méi)有一個(gè)能拿得出手的產(chǎn)品。2006年,樂(lè)百氏虧損了近1億元人民幣,基本上宣告達(dá)能改造樂(lè)百氏計(jì)劃的失敗。

而達(dá)能因?yàn)檫@10年來(lái)在華瘋狂的收購(gòu)行為和在2007年曝出的達(dá)能欲強(qiáng)購(gòu)?fù)薰南?引起中國(guó)人的反感和不滿,達(dá)能和弗蘭克被一些過(guò)激的中國(guó)人扣上了“強(qiáng)盜”和“侵略者”的帽子,對(duì)達(dá)能產(chǎn)品在中國(guó)的銷售產(chǎn)生了一定負(fù)面影響。

中國(guó)并不是達(dá)能唯一遭遇挫折的海外市場(chǎng),在俄羅斯,達(dá)能的乳制品只在上市伊始經(jīng)歷了短短幾個(gè)月的輝煌,隨后便一路下滑,迫使達(dá)能在一年后就撤出俄羅斯酸奶市場(chǎng);在美國(guó),雖然依云礦泉水早早地占據(jù)了美國(guó)瓶裝水銷售榜第一名,但美國(guó)本土兩大巨頭可口可樂(lè)和百事可樂(lè)始終對(duì)依云的市場(chǎng)份額虎視眈眈,達(dá)能的餅干則在美國(guó)市場(chǎng)上完敗給老對(duì)手卡夫;在一些發(fā)展中國(guó)家,依云礦泉水因?yàn)閮r(jià)格偏高而被認(rèn)為是“奢侈品”導(dǎo)致銷量不佳。

前途多坎坷

在親人和同事們的眼中,弗蘭克是個(gè)隨性的人,他很少穿西服打領(lǐng)帶;喜歡別人叫自己弗蘭克而不是李布先生;有時(shí)會(huì)在董事會(huì)或員工大會(huì)上講一些低俗的笑話;每天上班的交通工具是一輛小摩托車而不是豪華跑車;晚飯常常是依云礦泉水加麥當(dāng)勞漢堡再加達(dá)能酸奶,而不是考究的法國(guó)大餐。不過(guò),弗蘭克也許正是憑借這種隨性和他從競(jìng)技體育中獲得的不服輸?shù)木駚?lái)應(yīng)對(duì)一個(gè)接一個(gè)的挑戰(zhàn)。

2005年7月,正當(dāng)弗蘭克一心撲在擴(kuò)展海外市場(chǎng)時(shí),法國(guó)國(guó)內(nèi)突然傳出一條“令法國(guó)人民感到驚恐”的消息——百事欲惡意收購(gòu)達(dá)能,達(dá)能的股價(jià)在該消息傳出的第二天暴漲了16.5%。但法國(guó)政府很快就對(duì)此事進(jìn)行了干預(yù),頒布法律保護(hù)法國(guó)本土企業(yè)免遭外國(guó)公司收購(gòu)。而弗蘭克在這個(gè)事件中顯得比較沉默,引起了一些法國(guó)民眾的不滿。

除了險(xiǎn)些被收購(gòu)?fù)?弗蘭克還有不少煩惱的事情:1996年確定的三大業(yè)務(wù)并沒(méi)有均衡地發(fā)展起來(lái),餅干業(yè)務(wù)明顯落后于乳制品和飲料業(yè)務(wù);如何迅速整合收購(gòu)所得資源,使不同品牌的文化融會(huì)貫通也是一個(gè)難題;如何讓達(dá)能以世界第六的身份與雀巢、可口可樂(lè)等競(jìng)爭(zhēng),以及怎樣將達(dá)能礦泉水?dāng)[脫奢侈品的稱號(hào)并被全世界消費(fèi)者所接受。

弗蘭克首先做的是進(jìn)一步調(diào)整公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。2007年8月,達(dá)能舍棄了自己世界第二大餅干公司的身份,以53億歐元的價(jià)格將自己的餅干業(yè)務(wù)部門出售給卡夫;隨后,達(dá)能又以123億歐元的天價(jià)收購(gòu)荷蘭的皇家紐密克公司(Royal Numico),不僅鞏固了自己世界第一大乳制品生產(chǎn)商的地位,更是讓自己一躍成為世界第二大嬰兒食品制造商。這兩筆交易完成后,達(dá)能重新確定了自己的三大核心業(yè)務(wù),即乳制品、礦泉水和嬰兒食品。

在此期間,弗蘭克提出了達(dá)能并購(gòu)的三大原則:通過(guò)經(jīng)濟(jì)分析估算投資回報(bào)的標(biāo)準(zhǔn)值;與被并購(gòu)企業(yè)形成協(xié)同效益;使跨國(guó)品牌的文化互相融合,實(shí)行經(jīng)驗(yàn)共享。

去年9月,中國(guó)發(fā)生了毒奶粉事件,國(guó)產(chǎn)奶粉受到了很大的沖擊,而達(dá)能所收購(gòu)的皇家紐密克旗下的多美滋奶粉則受到了極大的追捧,達(dá)能入主皇家紐密克后新推出的幾款多美滋奶粉在中國(guó)銷量喜人,面市幾個(gè)月后便占據(jù)了5%的市場(chǎng)份額。考慮到中國(guó)龐大的人口數(shù)量,弗蘭克欣喜地發(fā)現(xiàn)中國(guó)的奶粉市場(chǎng)不僅成了達(dá)能另一個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),也成為達(dá)能向這個(gè)世界上人口最多的國(guó)家傳達(dá)“食品帶來(lái)健康”的最好據(jù)點(diǎn)。

由于這些成績(jī),2008年,弗蘭克被美國(guó)《巴倫周刊》評(píng)為當(dāng)年全球最佳CEO之一。

2009年上半年,弗蘭克利用原材料價(jià)格下降的機(jī)會(huì),將達(dá)能的產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)以促進(jìn)產(chǎn)品銷售。該措施取得了一定成效,今年上半年,達(dá)能的凈利潤(rùn)同比上漲6%達(dá)到9.32億歐元,銷售額同比上漲了1.6個(gè)百分點(diǎn),達(dá)到75億歐元。

但弗蘭克清醒地意識(shí)到自己在未來(lái)依然面臨著巨大的挑戰(zhàn)。“上半年的財(cái)務(wù)狀況非常好,但這是在原材料價(jià)格的下跌以及我們?cè)诮衲?月份出售了一些在印度和澳大利亞的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的,今年我們的盈利狀況也許會(huì)保持下去。但是明年的狀況會(huì)怎樣,我們不知道??”弗蘭克今年7月在接受英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》采訪時(shí)這樣說(shuō)道。