論供應鏈組織學習

陸　杉　高　陽　黃福華

摘要：供應鏈組織學習是構建高競爭力、高適應性供應鏈的關鍵所在。從知識管理的角度認為不同類型的知識具有不同的特性，因而要求不同的供應鏈組織學習類型與之相匹配。供應鏈的組織學習涉及到兩個或兩個以上在法律和經濟上彼此獨立的企業，使得供應鏈的組織學習面臨不少特殊問題和障礙，文章提出建立供應鏈組織學習的共同愿景及供應鏈成員企業間的信任關系、設計激勵供應鏈成員參與組織學習的報酬體系和利用信息技術等相關的支持措施。

關鍵詞：供應鏈；組織學習；共同愿景

當前，經濟全球化、企業所處的競爭環境變化多變，這一切都使我國企業的生存和發展面臨著巨大挑戰。組織學習(Organizational Learning)是成功進行全球競爭的核心要素，供應鏈組織學習則是構建高競爭力、高適應性供應鏈的關鍵所在(Prahalad＆Hamel，1990)。

一、供應鏈組織學習類型分析

從知識管理的角度看。每一個企業都是由多種知識構成的知識系統。在企業知識系統中，既有明晰知識(顯性知識)，也有緘默知識(隱性知識)；既有操作知識(業務知識)，也有理論知識(概念知識)；既有技術(級)知識。也有系統(級)知識和戰略(級)知識；既有公共知識，也有產業獨有知識和公司(企業)獨有知識。從理論上講，供應鏈中流動的知識中可以包括上述各類知識。但是，出于保護知識產權和維護競爭優勢等因素的考慮，企業獨有知識與核心知識一般不會出現在供應鏈中的知識流中，

不同類型的知識具有不同的特性，因而要求不同的組織學習類型與之相匹配。例如，與技術(級)知識、系統(級)知識和戰略(級)知識相對應的組織學習過程(類型)分別為技術學習、系統學習和戰略學習：而與操作知識和理論知識相對應的組織學習過程(類型)分別為操作學習和理論學習。所以。供應鏈中的組織學習類型也是多種多樣的。

操作學習和理論學習各有其適宜的“成長環境”：前者需要密切的合作和緊密的結合。因而更適于在“緊密型供應鏈”中進行；而后者則在強調松散關系和創造性混亂的動態網絡——即“松散型供應鏈”中發展得特別快。例如，日本供應鏈大多屬于“緊密型供應鏈”。這種供應鏈的優點是它能有力地促進內部和外部學習以及團隊精神的形成，使信息和知識能夠在組織內和組織間相對自由地進行流動，并使模糊知識(隱性知識)的獲取和顯性化成為可能，即它適宜于操作學習的開展；但它的主要缺點在于它比較容易在供應鏈內形成支配與被支配關系，從而會阻礙理論學習和突破創新的進行。與日本式供應鏈相反。美國和英國的大多數供應鏈(簡稱美英式供應鏈)則是典型的“松散型供應鏈”，這種供應鏈“非常適應理論學習和創新。但無助于操作學習和連續的漸進改善”。介于日本式供應鏈和美英式供應鏈之間的是德國式供應鏈，這種供應鏈有利于企業的內部學習和外部學習。但是其外部學習特征沒有日本式供應鏈那樣顯著，而且其外部學習僅限于客戶一供應商關系；在這種供應鏈中，操作學習因受到高度重視而成效顯著，但理論學習則因缺乏足夠的支持而難以有效開展。

上述三種典型供應鏈(網絡)中的組織問學習分別代表了三種典型的組織間學習模式(或風格)。對于供應鏈組織學習的類型，Erie W.K.Tsang(1999)從合作伙伴的學習目的出發，從組織學習干中學和經驗學習的視角，將供應鏈的學習類型劃分為兩大類。即對稱性學習和非對稱性學習，對稱性學習又可分為相互學習和非相互性學習。相互學習中又可細分為競爭性和合作性學習。如果合作伙伴都有相同的學習目標，則稱為對稱學習。而雙方具有不同的學習目標，則稱為非對稱學習。如前所述對稱性學習又分為相互學習和非相互性學習。相互學習是指伙伴雙方都想從對方處學習技術的情形；而非相互學習是指合作伙伴都只是為了獲得學習經歷，而非學習對方的技術技能：在相互學習中，從伙伴雙方利益的角度。再將其分為競爭性學習及合作性學習。“競爭性學習”稱為一種學習競賽(Hamelet al.，1998，Chol＆Lee 1997)，是指合作雙方試圖擴大對集體學習的共同成果占有率，當一方學習能力強，達到學習目標后，合作關系也就很難維持下去，這種不對稱學習取決于合作雙方的談判權力。最有談判權力的一方會創造有利于自身獲得不對稱學習的條件(Hamel，1991)，這種學習是一種為企業自身利益而不是為合作各方的共同利益而進行的學習，因而是一種不對等學習，它往往只對合作中的優勢方有利，而對合作中的弱勢方則極為不利，從而會使共同學習難以啟動或過早夭折。并有可能導致合作的破裂；合作性學習(DowLng，Roerlng，Carlin。＆Wish-ieski，1996)指建立于雙方合作的基礎之上，當合作雙方并不認為彼此存在本質上的競爭或不具有長期的不相容利益時，就會產生合作性學習。合作性學習是與伙伴共同學習，共同處理組織間合作本身的知識。因此，為了使供應鏈中的組織間學習能夠有效地開展起來并取得良好的學習效果，就必須在供應鏈內大力倡導、支持和鼓勵合作(性)學習，并采取有效措施抑制、減少乃至杜絕競爭(性)學習的發生。綜上所述，我們認為企業的相互學習(競爭或非競爭性學習)比非相互或不對稱學習的意圖更強、學習效果更好；與其他類型的學習相比，從事競爭性學習企業間的信任水平低、學習障礙多。

二、供應鏈組織學習的支持措施

與組織內部的學習不同，供應鏈中的組織間學習涉及到兩個或兩個以上在法律和經濟上彼此獨立的企業。這些企業之間往往是既有合作。也有競爭：既有共同利益。也有自身利益：既有相互共享知識的愿望，也有保護“自有知識”的“本能”。所有這一切使得供應鏈中的組織間學習既面臨諸多便利條件，也面臨不少特殊問題和障礙。因此需要一定的支持措施。

1建立供應鏈組織學習的共同愿景

共同愿景是彼得·圣吉(Peter M.Senge)提出的“五項修煉”之一。是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量。共同愿景的特點如下：(1)共同愿景應當是清晰的。任何成功的愿景由最初的構想到顯示，都是清晰可辨的，模糊的思想產生不了真實的事實；(2)共同愿景應當是持久的。任何一個組織的愿景實現都不是一蹴而就的，它應該是一個逐漸積累。逐漸沉淀的過程；(3)共同愿景應當能夠產生無限的創造力。

愿景對供應鏈組織學習非常重要，它為學習活動提供了目標和動力。在缺少“共同愿景”時，員工只會“被動性學習”，即被動的接受知識管理。當員工致力于實現某種他們深深關切的事情時，才會產生“創造性知識學習”。即主動地創造知識的形式、渠道和內容。此時，員工的巨大動力和創造性。必然驅使其追求一種快速、有效的目標達成方法和途徑，而組織學習是其必然選擇。共同愿景對組織學習

的推動作用如圖1所示。

共同愿景對組織學習的推動需要借助知識創新的實現，對知識創新的追求會引致對自身知識水平提升的追求，加以合理的文化引導和管理規范。員工就會接受組織學習管理并將其作為一種自覺執行的價值觀。需要指出的是，在某一階段上實現了共同愿景后，必然會轉向新的愿景，進入更高起點的激勵過程。并積累、作用于下一次循環。

共同愿景的構造體系包括三個層次：個人愿景、團隊愿景和組織大愿景。三者之間相互制約，相互促進。團隊愿景是組織大愿景的支撐，個人愿景也是組織這種大愿景的支撐，個人愿景又是為實現企業組織大愿景所建立并追求的自我價值最大化實現的目標。只有將個人愿景匯集起來，才能使共同愿景獲得能量。朝個人及團隊真正要追求的目標前進。因此，組織學習的共同愿景的建立要注意以下幾點：

(1)鼓勵員工建立個人愿景。共同愿景是由個人愿景匯集而成的，借著匯聚個人愿景，組織共同愿景才能獲得能量。“自我超越”是發展共同愿景的基礎。組織必須持續不斷地鼓勵成員發展自己的個人愿景。通過各種形式對員工建立個人愿景進行鼓勵，如個別談話、會議動員、企業內媒體宣傳、典型引路和到外企業取經等。在鼓勵個人愿景時。組織必須注意不要侵犯到個人的自由。不能對員工個人愿景進行苛刻的評價，甚至強行要求其按企業的意圖或某個管理者給他(她)的定位來加以改變。

(2)對員工個人愿景進行善意的、非強制性的科學指導。員工在建立個人愿景時，難免受信息、觀念、方式、心理等方面一些局限性影響而使個人愿景出現既不合符企業實際，也不符合本人實際的偏差。如果企業不進行引導，后果之一是員工最后會因個人愿景實現不了而抱怨企業：后果之二是員工為實現根本難以實現的愿景可能浪費太多的精力，經受不必要的“挫折”。企業雖然不能強行干預員工對個人愿景的選擇，但可將每位員工個人綜合素質、條件、潛力等條件與員工個人的獨特愿景相對照，當發現員工的愿景明顯不合理時，可善意地建議其調整愿景并指出調整的思路，使員工最后能夠克服這些情緒從而使個人愿景與企業共同愿景相吻合、相統一。

(3)高質量形成組織共同愿景。組織共同愿景并非個人愿景的簡單相加，而是個人愿景的整合。在一般情況下。組織共同愿景應以共識的方式來建立。這就要求組織在建立共同愿景時，要充分發動員工發表自己的意見。為了做到這一點，可采取組織團隊深度會談的形式，通過讓員工們互相啟發和綜合式交互作用而形成明確、合理的共同愿景，這種愿景不僅合理地確定和表達組織將來的目標景象，而且還要努力做到最大限度地兼顧和包容員工個人愿景。當共同愿景確立之后，如有員工不理解。或采取不合作的態度時，組織應采用互動的方式，向這類員工清晰地表達組織共同愿景，并解答他們對這一愿景的所有疑惑，使他們準確領會這一愿景的內涵及其確立的依據。鼓勵大家休戚與共，齊心協力。

2建立供應鏈成員企業間的信任關系。供應鏈進行協同知識創新，獲得市場競爭優勢，獲取或利用其他企業的新技術，規模經濟，與合作企業分擔風險和不確定因素等等。組織學習使供應鏈成員企業共享知識并努力學習或利用其他組織的關鍵信息和能力。然而，組織學習引來了一個兩難問題。在學習利用的同時，企業也要冒著失去其專有核心資產的風險，特別是當合作伙伴是機會主義者時更為明顯。

交易費用學說強調企業關系中合作機會主義的相關性。一方面。組織學習可以幫助一個企業吸收或學習其他合作者的重要信息和能力；另一方面。這也增加了失去自己核心技術，而無法得到補償的可能性。這樣。企業面臨著挑戰性的任務：設法在“努力學習”和“盡力保護”之間保持平衡。互相信任、尊重和友誼，這些都是從供應鏈伙伴間個人層次上的近距離交流中產生的。筆者認為互相信任有助于供應鏈企業成功把握新技術的獲取和對已有的專有資產的保護之間的兩難問題。一方面。通過近距離一對一的交流有利于供應鏈企業間的互相學習；另一方面，這也減少了供應鏈企業從事機會行為的可能性。

而要在供應鏈的成員企業之間建立良好的信任關系，就應當“雙管齊下”：一方面要積極鼓勵和支持有關企業的員工間的個人交往(特別是面對面的交往)，以增進彼此間的“個人信任”關系：另一方面要努力增加組織層面的交流與合作，以提高組織間的信任水平，即“組織信任”水平。供應鏈企業間信任的建立與維護經常依靠某種形式的制度信任，即通過某種制度體系來實現。

3設計激勵供應鏈成員參與組織學習的報酬體系。由于供應鏈內大量意會知識的存在，這就使得有效的企業合作、人員交流顯得尤為重要。因為只有通過人員的交流與合作才能實現意會知識的共享。通過績效報酬和層級報酬體系的制度安排可提高供應鏈企業的知識創新能力。企業如想在供應鏈中得到學習。并構建新的知識。首先必須在體制上鼓勵在供應鏈中學習。報酬系統是一個有效的組織設計工具，它能在很大程度上促進組織的學習。對學習能力產生重要的影響。報酬體系對組織中的員工會產生一種行為導向，鼓勵組織員工朝著特定的目標前進。

報酬系統一般分為兩種類型，一種是以層級為基礎的系統；另一種是以績效為基礎的系統(Kerr＆Slocum。1987)。以績效為基礎的報酬系統和以層級為基礎的報酬系統在目標、適用范圍、評價指標上各不相同。以績效為基礎的報酬系統關注短期的目標，在評價標準上以定量考評為主。主要考察投資回報、市場份額等財務指標。它鼓勵管理者能夠快速解決較尖銳的問題，并快速獲得高績效回報。因此，制定合理的評價指標十分重要。以績效為基礎的報酬系統中，管理者更多地關注短期的業績。而非長期的業績；更多地關注財務績效，而非學習、創新等能力績效。它不鼓勵員工間的相互交流與影響：不鼓勵以團隊為基礎和跨部門的活動，因此不利于組織間對“干中學”等隱性知識的獲取，而供應鏈中最重要、最具有價值的知識通常都是隱性知識。以層級為基礎的報酬系統關注長期績效和組織能力的獲得。在評價標準上主要以定性考核為主。如團隊績效、與他人或單位合作；與顧客、供應商長期關系的培養等。同時，輔之以利潤、市場份額、成本節約等財務指標。以層級為基礎的報酬系統鼓勵跨正式組織邊界，促進組織間跨邊界的知識轉移和流動：鼓勵發生在組織之外的組織學習。因此，在供應鏈中采用此報酬系統有利于從合作伙伴中學習。但它最大的弊端是決策緩慢。企業間的許多決策都必須經過協商后才能作出。在供應鏈中長期使用以層級為基礎的回報系統，有利于企業關注組織學習，注重長期績效。

4利用信息技術，為公開的組織學習和交流提供完好的基礎設施。信息技術系統可以幫助組織形成傳遞知識或將知識系統化的慣例，為新知識創造和開發提供了基礎設施。在供應鏈組織學習中，信息技術的應用主要在三個方面具有優勢：效率、效力和速度。

第一。信息技術提供了數據庫、超鏈接和其他一些軟件，使得人們可以識別來源不同的文件之間的關系。或使分散的信息根據組織的需要自動建立聯系。軟件程序使組織能夠自動鏈接有關的個人信息，進而可以通過與他們的互動建立起廣泛的用戶信息數據庫。

第二，信息技術為組織提供了更好的利用信息和知識的工具。如為產品開發計劃和同步操作提供決策支持的工作流管理軟件。通過基于HTML協議的瀏覽器、圖形界面(GUI)、代理或Navigator(Netscape公司出品的Web瀏覽器)實現的視覺化使得組織能夠非常輕松和迅速地獲取數據并使用信息。

第三，信息技術使組織可以更加自由的獲得私人信息和知識所需的安全性保護。這類工具如企業內部互聯網中的防火墻或信息交換中的加密技術，網上交流或電子商務中對未經授權者接近信息或知識的禁止等。