農村信用社基于平，衡計分卡的信貸績效管理研究

　　一、前言
　　
　　隨著農村金融體制改革的進一步深化，農村信用社已經成為農村金融市場的重要成員，農村經濟發展鏈條上的重要一環，其支農服務的主導作用和在農村金融體系中的基礎地位也日益加強，然而由于各種歷史原因，使得農村信用社處于金融風險易發的前沿，所形成的金融風險在一定程度上高于專業銀行和其它金融機構，對農村信用社今后的發展和對三農經濟進一步的支持構成了較大的制約，因此，防范和化解農村信用社的金融風險，是農村信用社的一項長期的重要工作，這一方面是當前農村經濟進一步發展的需要，另一方面也是信用社自身發展的需要，但如何才能將這項工作做得更好，如何才能抓住農村信用社當前所面臨的主要風險，并加以化解，是每位信用社管理者所要認真對待的。
　　通過對農村信用社存在的諸多金融風險進行調研和細分，即可發現由信用社居高不下的不良貸款所形成的信貸風險是目前農村信用社的主要風險，正是由于這種風險的存在，誘發了信用社的經營風險、信用風險、財務風險、支付風險以及其它的隱性風險。因此，如何管理信貸員工，建立相應的績效管理體系，調動信貸員工的積極性，將對農村信用社的發展有著重要的意義。
　　在本文中，我們選擇農村信用社作為研究對象，利用平衡計分卡將農村信用社信貸的風險控制和績效管理結合起來，探討如何在風險控制的基礎上建立有效的信貸員工績效管理體系。
　　
　　二、農村信用社信貸員工績效管理體系建設的現狀
　　
　　未來的金融競爭，實質上就是人才的競爭，而有較高的思想政治素質、科學文化素質、業務技能素質、法律法規素質的信貸員工對于正處在改革和發展中的農村信用社來說十分重要。因此如何構建一套合理有效的信貸績效管理體系，以此調動所有信貸員工的積極性和創造性，對農村信用社的創新發展無疑具有重要的戰略意義。但是，農村信用社現行的信貸員工績效管理體系中尚存在著許多不足之處：
　　
　　(一)管理理念與用人機制相對落后
　　目前，農村信用社在人事管理體制上，從整體看還沒有引入足夠的自由競爭機制，改革的廣度和深度還不夠，在提拔、使用、吸引人才的方式上和工資報酬分配上，還明顯地帶有計劃經濟時期的思想烙印。沒有建立起有效的激勵約束機制，在信貸員工工資報酬上缺乏科學的量化考核、績效評定標準，形成員工素質與其崗位要求不匹配，崗位設置及職責、報酬不明晰，獎罰不分明，未能實現人盡其才。這種機制的直接后果是“庸者下不來，能者上不去”，導致信貸員工普遍滋生惰性心態，缺乏積極向上的活力。
　　
　　(二)激勵機制內容單一、模式落后，“逆向調節”機制較為明顯
　　農村信用社所采用的員工激勵措施主要有：發放年終獎金、業務提成、組織旅游、提升職務等，這種主要依靠物質激勵的辦法，對主要信貸業務骨干和管理人員的心理需求激勵不足。而從目前農村信用社所采用的激勵模式來看，傳統的“職務級別工資制度”較少考慮同一職務級別不同崗位人員所作貢獻的不同和對員工人力資本要求的不同，而普通員工的績效考核則過分圍繞業務指標，較少考慮資金成本及資產質量等問題。
　　另外，從農村信用社內部人力資本的配置過程中可以發現，“逆調節”現象較為明顯，即目前擁有人力資本并且能為農村信用社帶來經濟效益的人員得不到應有的回報，而農村信用社內部的普通員工卻能得到遠高于市場工資率的收入，在此情況下，那些優秀人才會認為農村信用社發展機會有限，最終導致農村信用社無法吸納足夠的優秀人才。
　　
　　(三)機構人員配置機關化、收入分配職務化
　　主要體現在信用社的機構管理和人員配置仍延用以前的行政模式。員工收入分配的確定依據基本上也沿用了機關、公務員模式，分配的主要依據是職務等級，難以真正體現個人貢獻。在這樣的情況下，晉升和薪酬只決定于工齡及職務。學歷、職稱、能力等難以作為薪酬分配和晉升的因素，這將嚴重打擊信用社的高學歷、年輕人才積極性。
　　
　　三、應用平衡計分卡構建農村信用社信貸員工績效管理體系
　　
　　目前農村信用社的信貸員工績效管理體系中財務戰略占有主導地位，主要是對企業經營活動的結果進行評價。但是，它不能涵蓋業績評價的全部內容，不能指出具體的非財務業績驅動因素，容易削弱企業創造長期財富的能力。員工的薪酬往往只是單一的與員工的存款任務相聯系，沒有與服務行為過程、顧客的滿意度、經營績效等結合起來，沒有明確的行為目標函數，不利于職工工作積極性的開展和服務質量的提高。當今，金融機構之間的競爭變得日趨激烈，在農村，銀行業進入壁壘正逐步降低，民間借貸浮出水面，嘗試著向社區金融的方向發展，農村信用社正面臨著越來越激烈的競爭。現在，銀行間的競爭更多體現在市場份額、客戶關系、雇員與顧客滿意程度、內部業務流程以及學習與成長等方面。我們必須對信貸員工考評財務指標的同時，也考評對農村信用社長遠成功有重大影響的非財務層面要素，而平衡計分卡(Bsc)能滿足這一要求。本文試圖將平衡計分卡引入農村信用社信貸員工績效管理體系的構建中，同時在平衡計分卡中充分體現風險控制的要求。
　　平衡計分卡是由哈佛大學商學院的Robert Kaplan博士和Renaissance Solutions公司的DavidNorton創立的一種新的戰略管理方法，它最初見于Ka-plan和Norton從1992年到1996年間在《哈佛商業評論》刊登的一系列論文中，該方法建議企業在實施戰略計劃時從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面進行設計和考查，那么就可以認為該項業務能夠為銀行創造價值，因此稀缺的銀行資本應該配置到該項業務之上。
　　RAROC值作為財務指標，考慮了風險管理和績效度量兩個方面。從風險管理的角度看，為單筆業務分配資本金可以確定銀行最優的資本結構；從績效度量的角度看，分配資本金的過程也就是確定風險調整收益率，最終確定每筆業務要附加多少經濟價值的過程。
　　RAROC值=一年內每貸出1元的貸款收益/(未預期到的違約率?貸款違約損失率)。基準收益率通常取農村信用社股東要求的股權收益率(ROE)。如果RAROC＞基準收益率，說明信貸員工的工作是有成效的，RAROC值越大就應該給予信貸員工的獎勵越多；如果RAROC＜基準收益率，說明信貸員工的工作沒有達到預定的要求，RAROC值越小就應該給予信貸員工和各營業網點懲罰越大。我們可以考慮引入一些激勵機制來解決這個問題，比如說可以為信貸員工設立“風險基金帳戶”或“風險獎勵個人帳戶”等類似帳戶，操作完一項貸款就將應得獎金存入該帳戶，等到貸款正常收回后，再正式向員工發放。類似于這樣的方式可以在控制風險的同時更大激發員工的積極性，主動遵守規章制度。
　　當確定了信貸員工綜合績效值，可以對員工實行多元化薪酬模式，即基薪+獎金的模式。確定基薪時要依據信用社的資產規模、經營效率、職工人數等確定；確定獎金時要根據信貸員工綜合績效相對于任務定額的比率，比率超過1可以給予正的津貼，反之，則要扣除津貼；同時還要參考金融行業平均工資水平，適當拉開差距，以達到有效激勵的目的。
　　
　　四、結論
　　
　　伴隨著農村信用社業競爭的焦點日益集中到核心人才的爭奪上來的趨勢，使人才資源在農村信用社的地位和作用比以往任何時候都顯得更為突出和重要。當前，農村信用社一方面要培育現代農村信用社風險管理文化作為企業文化建設的重要內容，著力從理念、知識、規范、標準、環境等各個層次和維度，協調推進全面風險管理文化建設；另一方面要逐步建立起能使每一個員工都有施展才能機會的機制，創造一個有利于員工的知識、技術、能力培養和提高的環境，使員工特別是核心人才的主動性、積極性、創造力得到充分的發揮，在員工潛力釋放和自我價值的實現過程中促進農村信用社的發展，達到員工與農村信用社的共同發展、實現“雙贏”。本文基于平衡計分卡構建了農村信用社信貸員工的績效管理體系，在財務指標的選擇上，我們選用的值(值=RAROC值/基準收益率)充分體現了信貸風險控制的要求，同時，利用平衡計分卡能進行多維度的績效評價，正確反映信貸員工的價值貢獻，使信貸員工績效評價指標體系能夠充分反映長短期利益、整體與局部利益。本文的研究成果能夠對農村信用社如何更好的進行風險控制、完善信貸績效管理制度，建立有效的激勵機制提供有益的啟