商業戰略的領袖和驅動力量(一)

　　安德魯·s，格羅夫和比爾·蓋茨(Bill Gates)兩人毫無疑義都是數字革命的主要設計師。雖然由于擁有富可敵國的財富，似乎蓋茨的名聲更加響亮，但事實上格羅夫更加無愧于這個稱號。不僅僅在技術上比蓋茨更有天分，作為以微處理器為主要產品取得巨大成功、創造了比微軟多得多的銷售業績、沖在數字革命潮頭最前面的英特爾(Intel)公司執掌人的格羅夫，在經營管理方面更勝蓋茨一籌。在蓋茨憑著諸如圖形用戶接口或因特網瀏覽器這樣的創新產品贏得了無數關注的同時，格羅夫則作為英特爾公司的幕后驅動力，導演了一幕又一幕開創科技新紀元的史劇。
　　格羅夫曾經忠實地記錄下了英特爾公司經歷的是怎樣的一條坎坷的道路，并曾清楚地想要追隨他的足跡的“準領導者”們給出了十分誠懇的建議。不僅僅關注關鍵性策略的改變，格羅夫對細節也十分重視，他經歷了從個人電腦時代到互聯網時代的每一次巨大變遷，同時他也一步步邁向了英特爾公司的權力頂峰。無論是作為戰略的詮釋者或實施策略的領袖，他都從不咄咄逼人，而是默默地打造英特爾的輝煌成就。
　　
　　大師小傳
　　一直被大家親切地稱為“安迪“(Andy)的安德魯·s·格羅夫于1936年生于匈牙利的小城安德爾斯·格羅夫(Andrbs Cr6f)。二次大戰中，當德國軍隊開進匈牙利時，他的猶太家庭不得不開始四處躲藏，在這之后是蘇聯的占領……當時雖然還只是一個中學生，但已經成為革命積極分子的格羅夫明智地選擇了逃離家園、來到大洋彼岸的美利堅合眾國的道路。
　　格羅夫住在紐約的叔叔收留了他。他開始在城市大學(City College)學習有關化學工程的課程，其后，他所走的則是典型的美國式自學成才的道路。在課余到一家餐廳做侍者的大學生涯中，他以名列全班第一名的佳績順利結束了學業。令人贊賞的成績為他打開了一道通往加州大學伯克萊公校的大門，1963年，格羅夫在這里取得了博士學位。之后不久，他與同樣來自自己祖國的愛娃(Eva)結了婚，并生下了兩個女兒。
　　格羅夫所經歷的是一條綜合了商業和學術生涯的道路。在作為英特爾公司CEO的同時，他還在斯坦福大學經濟學院教授著戰略管理課程。早在此之前，作為費爾柴爾德照相機(Fairchild Camera)公司的年輕研究員，他曾經在伯克萊作過演講。費爾柴爾德后來成為微電子界傳奇般的一個名字。
　　費爾柴爾德照相機的歷史可以一直追溯到1948年威廉·肖克利(William Shockley)領導下的貝爾實驗室在晶體管上所取得的巨大成就。在幫助肖克利建立了實驗室之后，這個團隊的每個成員都拋下他而展開了他們自己的職業生涯。被戲稱為“八位反叛者”的這些成員隨后得到了來白花花公子似的舍曼·費爾柴德150萬美金的資助，并開始了有關半導體的研究制造工作。這一嶄新的產業蓬勃發展，然而到了1967年，20年來，在集體名望和內部矛盾都不斷增長的情況下，“反叛者”們終于分道揚鑣。1968年，最優秀的兩個人——羅伯特·諾伊斯和戈登·穆爾也離開了這個組織。
　　格羅夫最輝煌的歷程與這兩個人所取得的劃時代的成就密不可分。諾伊斯是“集成電路之父”，他是費爾柴爾德公司的總裁，而戈登·穆爾由于他著名的“穆爾定律”而被后人津津樂道：集成電路芯片的性能每18個月就翻一番，而價格則保持不變；或者說，購買一片芯片所付出的價錢只相當于18個月前它的價格的一半。在聘請了當時年僅32歲的安迪·格羅夫之后，諾伊斯和穆爾隨后建立了后來在三駕馬車領導下所向披靡、主導了數字化革命的硅谷之王——英特爾公司。
　　那個時候，格羅夫擁有一副運動員般的健康體格和滿臉的絡腮胡子，還有一頭金黃色的卷曲長發，操著濃重的匈牙利口音。隨后，格羅夫的口音慢慢消失了，但仍舊追求硅谷解開襯衫領口、不系領帶的隨意風格。他天生擁有無窮精力，同時還是一個狂熱的登山愛好者。他時間觀念極強，有時有些不近人情，極端熱愛工作，不時冒出常人難以理解的怪誕想法，這就是安迪·格羅夫，一個非常聰明、有著高度組織能力和自信的人。
　　然而，在1968年的時候，他并非一個生產制造業專家，他的資歷難以達到英特爾“執行主管”職位的要求。但是，他就是那個能夠將公司和自己推向前進的人。格羅夫通過雇傭“幾打工程師和管理者”的方式，“……再一次建立了人們對他的信任”。蒂姆·杰克遜(Tim Jackson)在他于1997年出版的《英特爾內幕》中這樣寫道：“格羅夫承擔了比他的分內職責更多的責任。他總是從一開始就這樣做；他的頭腦充滿智慧、活力四射，擁有一雙細致入微的眼睛，愿意去做別人拋在腦后的事情，經常能發揮出比自身職位要求更勝一籌的能量。安迪·格羅夫就是這樣一個極端細致的家伙。”
　　
　　世界上最棒的經理人
　　安迪·格羅夫1968年之后的經歷就是英特爾所走過的道路，這也使他成為“世界上最棒的經理人”，然而，這并不是一個一帆風順的過程；若是沒有背后的奮發努力，以及與不時到來的危機作勇敢斗爭，根本就不可能獲得這樣的成就。當遇到困難境況，格羅夫就馬上進入了他的角色，他從來都不會放松對未來的追求。
　　到1974年(也就是英特爾發布8008微處理器的關鍵一年)為止，格羅夫已經成為英特爾的執行副總裁和整個公司的“第三人”。諾伊斯當時任公司主席，作為公司的前臺人士，他很少干涉公司戰略和技術決策制定方面的事務；穆爾則作為公司的CEO統管這些，其他所有事務都在格羅夫的執掌之下。
　　1979年，格羅夫被晉升為公司的總裁，并在1987年成為CEO。這個時候，諾伊斯和穆爾都是已經年過60歲的老人了。他們曾經策劃了一系列極其重要的技術突破：第一片存儲芯片、第一條DRAM(動態隨機存儲內存)、第一片EPROM(可擦寫、可編程只讀存儲器)和第一塊微處理器。就像它們在技術本身之上的重要性一樣，所有四次重要的革新都在商業上得到了良好的發展，使英特爾從中獲得了豐厚的收益，格羅夫本人也因此獲得了極高的聲望。
　　當這些電子設備從工廠源源不斷地涌出的同時，英特爾的銷售額和贏利也如火箭般一飛沖天。當遇到困難境況或需要付出努力的時候，格羅夫就馬上進入了他的角色。激勵、驅策、挑戰、號召，他從來都不會放松為追求結果或取得共識而帶來的壓力：他的辦公室，一間整潔的八英尺乘以九英尺(2.5米×2.7米)的房間里，有一條可拿在手上的、開會時用到的木制標志：我們現在是討論問題還是發表演講?
　　格羅夫富有號召力、擁有雄心偉略的個性對于硅谷高度緊張的競爭氣氛來說，無疑是極其理想的。對于所有意向和目的來說，格羅夫旗下的英特爾在微處理器業界扮演著和微軟在操作系統市場上的地位幾乎相同的壟斷角色。但與比爾·蓋茨同樣為保持這個地位而進行的艱苦努力相比，格羅夫的表現則更多了幾分敏捷與熟練。
　　
　　將驅動力和遠景結合在一起
　　格羅夫將他無窮的精力與戰略十足的思維完美地結合在一起，駕馭著英特爾，在他作為數字化革命領航人的歷程中成功地經受住了多次危機的考驗。
　　英特爾與競爭對手之間的對抗是極端激烈的。與權威機構關于反托拉斯法案談判的結果是將英特爾部分有競爭力的產品納入了受限范圍，但這使它避免了像微軟公司那樣遭受到被卷入反托拉斯訴訟的困窘。公司對穆爾定律的不懈追求則滿足了個人電腦制造商對微處理器性能、可靠性和性價比不斷提升的要求，而這些反過來又一次次地刺激了個人電腦市場的發展。
　　
　　一個現實的智者
　　在充滿傳奇色彩的職業生涯中，格羅夫不僅維持了他與學術界的聯系，而且還為報紙撰寫專欄文章，甚至還有不少著作出版。他于1967年出版的第一本書《半導體設備的原理和技術》是一本十足的專著，充滿各式各樣的數學符號。出版于1983年的《高效產出管理》則完全以非技術內容為背景，開創了另一片天地。這本書并未對企業界大亨的成就大加吹捧，相反，它是一本教導你如何將管理效能最大化的指導手冊。這本書的第一章通過對一家賓館早餐供應過程的討論與分析(這就是格羅夫最初所從事的工作之一)，從而解釋了“生產的基礎”。你如何立即為客人送上雞蛋、抹了黃油的烤面包和咖啡并使它們保持溫熱可口?我們可以將答案建立在“一種對各種不同的影響因素——包括人力、生產量和存貨之間的平衡關系的清晰理解”之上。
　　這本書完整地描畫出了格羅夫異于常人的思維能力。他就是這樣一個優秀的、富于智慧的，同時又注重實際的人，這在他于1996年出版的名著《唯有偏執狂才能生存》一書中得到了完美的詮釋。
　　在各種困難的情況下，格羅夫都將必要的韌性與少見的適應性結合在了一起。這樣的結合為英特爾的投資者創造了令人驚奇的財富。格羅夫自然從中為自己分了一杯羹：僅在1996年一年，格羅夫所持有的英特爾股票就為他帶來了將近9500萬美元的收益。隨后的一年，格羅夫在任CEO之外又擔任了公司主席，而在1998年，他又將英特爾CEO的職位讓賢給了克雷格·巴雷特。這一舉措有著雙重的原因：他已經年屆62歲高齡，而且正在遭受前列腺癌所帶來的痛苦。
　　長期的病痛從另一方面證明了格羅夫令人佩服的人格魅力。在決定接受一種適合的治療方式之前，他徹底研究了能夠找到的所有有關這種癌癥的最新資料，隨后他將整個經歷毫無保留地發表在《財富》周刊上。受到死亡威脅時還能保留如此的超然，這又表現出格羅夫巨大的勇氣和對科學的不斷探求。
　　這些品質在格羅夫的畢生事業中都是極其重要的。他并非英特爾技術奇跡的直接締造者，然而，通過采取措施控制并處理巨大風險和巨額資金(僅僅建立一座他所心愛的芯片生產廠就需耗資20億美金)，是他直接促使了這些奇跡的發生。
　　他不僅為英特爾的投資者賺取了無數的金錢，而且他誠實簡潔地描述的管理理論和管理哲學將成為值得下一代經理人借鑒和學習的寶貴財富。
　　安迪·格羅夫于1983年出版了《高效產出管理》(High OutputManagement)一書，當時他的公司和管理都遭受著毫無先兆的非議，這對英特爾造成了很大的沖擊：日本公司競爭力的不斷增強和數字化革命，前者將英特爾拖出了曾經賴以為基礎的存儲器工業界，而后者則將公司推向了直接面對新機會和新挑戰的競爭前臺。
　　然而，格羅夫發現，除了劇變之外，90年代中期，“多數在1983年非常有用的東西現在仍然很有用；管理藝術所賴以建立的基礎在很大程度上仍然沒有受到影響。”這在格羅夫的著作中被總結為三個觀點：
　　制造業的規律和原則可以應用到其他形式的商業機構之中，包括受到特別強調的經理人的工作。
　　經理人的產出就是有組織的單位在他們的監督或影響之下的產出。
　　如果一個團隊的輝煌業績來自于它的每個成員，那表明它運轉良好。
　　所有這三個觀點自然都基于格羅夫在英特爾多年的經歷。它們看起來就像一些觀點非常顯然的陳述語句——即使是格羅夫用斜體字強調為“這本書里最重要的一句話”的第二條也是如此。但是良好的管理的確是由大量顯而易見的實踐組成的。格羅夫觀點的力量存在于它們的清晰性和他運用并發展它們時的嚴格性，既包括在英特爾公司的運轉之中，也包含在由他的“以產出為中心的管理方式”發展而成的一整套令人信服的理論之內。
　　無論是否足夠顯而易見，格羅夫對于產出管理的定義所描述出來的是行動：“無疑是同樣的東西”。他們的回答是：
　　■判斷和抉擇
　　■員工培訓
　　■指導、說明
　　■接受課程
　　■分配資源
　　■規劃產品
　　■檢測錯誤
　　■職責磋商
　　這里面并未提到有關團隊協作的內容，雖然對于格羅夫來說，這一點是極其重要的：“商業……就是一種團隊的行為。而且，贏家總是一個集體。”這里格羅夫是在探討人們共同致力于一項任務時的情況，而不單單是指工作在一個集體內而已。作為英特爾的首席執行官，他通過對自己的直接下屬發布命令而影響整個企業的產出。他同樣可以通過“監督其上級的工作并給出指導性意見”來間接影響不直接處于他的管理之下的團隊。
　　
　　經理人應當做些什么
　　格羅夫對他自己在普通的一天之內所做的工作進行了分析，以“弄清我們的經理人到底在做些什么”。在一個較長的工作日當中(多于12個小時)，為與同事共進午餐，花掉了他一個小時的時間，在45分鐘的時間內獨處或與他人相處。另外有6個小時花在了開會上，還有兩個小時向專業雇員(職責是收集、提文信息，他們大多是工作模范)作關于他們工作“定盤”的演講。而其他坐在辦公桌前的時間則致力于分析、制定決策以及“輕推別人一把”——格羅夫在將別人推向特定方向時所用的一個較“輕柔”的詞匯。
　　包括午餐在內，會議中的大部分時間都花在了收集信息、制定決策以及“輕推別人一把”(這被格羅夫認為“并不是十分必要的”)之上。他承認他的每一天并沒有什么固定的方式，但他總結說，他一天中的大部分時間都花在了從可能的所有方面收集信息上。“我閱讀標準化的報告和備忘錄，且從廣告中獲取信息。我與公司內外的人交談，包括其他公司或金融機構的經理或出版社的人員。無論來自內部還是外部，客戶的投訴和抱怨都是一種珍貴的信息源泉。”
　　格羅夫的指導原則就是將他的能量和精力轉移到整個公司內能夠最有效地提高公司產出的部分中去。用他自己的話來說，經理人應當隨時出現在“他們的杠桿力量最能發揮效用的地方”。
　　
　　獲得高度的“杠桿作用”
　　對于格羅夫來說，“杠桿作用”是他的核心概念。他在一種平衡的關系下工作，即每個經理人主管一項任務，而整個公司的產出應當提高到某個程度。增長的程度越大，杠桿也就越高。這與生產效率之間有著直接的關系，它可以通過如下手段得到提高：
　　提高項目經理執行任務的速度。
　　提高與不同管理行為之間相聯系的杠桿作用。
　　提升經理人綜合行為的杠桿作用。
　　格羅夫列舉出了三種可以使杠桿升高的方法：首先，當許多人被某個經理影響的時候；其次，當某些人在較長時間段內的工作或行為被某個經理簡潔有力的言行或雷厲風行的行動風格所影響的時候；再次，當某個規模較大的團隊工作被某個提供獨一無二的、關鍵的知識或信息的個人所影響的時候。
　　杠桿的概念被用于增強對經理的類似指導，例如：他們應該提前做好計劃：以嚴格遵守時間的方式行動：建立一個“備忘錄”檔案(以將事前的調查推向實際的行動)；以及在開會前作好充分的準備。“一個經理人也可以努力達到較高的杠桿作用……采取適當的行動……這僅僅需要一段較短的時間，但可以在較長時間內影響其他人的表現。”
　　有關高度消極的杠桿作用的例子數不勝數，包括工作消極的、愛閑聊的、愛管閑事的經理們。通過自己的科學語言(“杠桿作用”)和公式，格羅夫正在建設一條通向管理學的科學之路。但是他同樣認識到這樣一種“管理的藝術”，即從一系列具有可比性、有意義的事件中挑出幾件事的能力，這幾件事更具代表性，能提供更好的杠桿作用。密切注意來自于消費者的抱怨就是這樣一種高杠桿作用的行為：
　　從10～20條來自于消費者的抱怨之中找到一條來分析、鉆研和探究，正是藝術“進入”經理人工作中的表現。這種藝術的基礎在于一種對隱藏于抱怨背后有價值部分的直覺，而不是隱藏在許多更深層的問題后的其他東西。
　　責任委派進行得十分有效時，具有較高的杠桿作用，而較低的杠桿作用則出現于主管死抱著所有工作而不懂得如何分配之時。格羅夫強調“授權者”和“被授權者”必須共享“共同的信息基礎和解決某個特定問題的一致行動思想或觀點”。他補充說，這個要求通常不易達到，總是情緒在起作用：“我們都有一些自己不想分派出去的任務，因為我們喜歡做這些事情，而不愿意將它們分給別人。”
　　
　　對授權的監控
　　以格羅夫的觀點來說，緊抱著自己喜歡的工作不放而不愿意將其分派出去是可以得到允許的，只要這個選擇是在認真思考之下作出的。他建議首先將自己熟悉的任務分派出去，這樣做將可以使你在對這些已分派的任務進行監控時更加得心應手，以確保它們正在按計劃執行。他描述了任務分派監控和質量保證原則之間的某些相似之處：
　　監控應在最低價值被加入的階段進行(因此，應審查報告草案，而不是等待審核最終結果)。
　　富于變化。根據特定的任務、被授權者的經驗和他們先前的表現來調整監控程度。
　　僅僅在隨機的情況下注意某些細節。
　　通過集中注意授權過程來監控授權決定。
　　授權是提高經理人單位時間產出的途徑之一。其他方式包括時間管理，它被格羅夫以一種馬馬虎虎的方式來對待，部分是因為他認為自己的生產原則是最佳的。首先，他尋求“有限的步驟”：“如果我們決定的事情是不可更改的，而去處理周邊其他可以彈性處理的事務，則我們就可以工作得更加高效。”
　　你還可以“集中處理”類似的任務，以節省“初始化”(熟悉過程)的時間。如果你有多個報告需要閱讀，那么將它們先放在一邊，等有空的時候再一起處理。另一種實用的技巧是預測，它對于多數管理工作都是卓有成效的。經理人的預測靠的是日歷，而它被多數人用來作為接收“命令”的“貯藏室”。格羅夫把這些稱為“不用腦子的被動行為”。他的日歷就是一種提高生產率的工具：
　　主動利用你的日歷。利用你的主動性來填補時間非常緊迫的事件與不是很緊急但卻非常重要的事件之間的空隙。
　　對所有超出你的應付能力的工作說“不”。
　　格羅夫建議應當盡早說“不”而不要拖得太晚。同樣需要記住的是，時間是有限資源：當你對一件事情說“是”的時候，你不可避免地要對另一件事情說“不”。說“不”的能力將在應用另一種生產性原則時也十分必要(slack)。這條原則即“松散”，或“在日程表里留點余裕”。不要將你的日程表安排得滿滿當當，那樣的話，“一個沒有預計到的電話將使你剩下的日程安排完全破產。”格羅夫的另一個生產性原則與允許松散的相對面非常接近：
　　一個經理應當持有項目原材料的“存貨”(inventory)，這些存貨應當由你需要但卻不是必須馬上完成的東西所組成。沒有這些項目的存貨，一個經理很可能在閑暇的時候干涉下屬的工作。
　　“所謂‘好的’或‘不好的’都不應當在你所想的和所做的事情中占據一席之地。記住，最好的狀況在后頭。”
　　——《高效產出管理》
　　如果有太多或太少的下屬，杠桿作用將被減弱，因此格羅夫建議：對于一個主管或經理來說應當有6～8個下屬，而且建議每周分配半天時間給他們中的每個人。格羅夫經過估算后指出，每個下屬需要花去他半天的時間用于計劃、咨詢或協調工作團隊之間的關系。如果你的工作包括了監督和指導，那么你所應有的下屬也應據此適當地加以調整。
　　
　　處理打擾
　　你的下屬越多，你受到打擾的次數也就會相應增加。英特爾所做的一個實驗顯示了監督者的產出和經理的指導主要受不可控的打擾次數的限制。格羅夫對處理這個問題提出了一個小小的建議：不要躲藏起來；對于某類打擾形式擬定標準的處理方式；在日程表上劃出一小時的“被打擾”時間，允許任何人進來處理事務；將某些打擾集中到一起，并在員工會議時“一個接一個”地處理。
　　格羅夫把會議稱為“管理工作的媒介”，經理們在此共享信息，互相提供意見建議，將工作團隊納于他們的控制和影響之下，幫助和制定決策。他提到，這些任務“只有面對面接觸時才能達成，因此只能完成于會議之中”——這種普遍化顯然并不正確，但它的確反映了英特爾內部的特殊文化。
　　英特爾有三種“以進程為中心的會議”，在這里，知識可以得到共享和交換。格羅夫因為他“一個接一個”地與下屬進行事務處理而著名。他把這項工作安排在日程表之內，并形容說這“在英特爾之外的地方通常是見不到的”。這些習慣源于他早期的職業生涯，當時他還未利用諸如備忘錄、記事本之類的東西，因此他與兩個下屬定期見面，讓他們來糾正他平常的疏忽。“一個接一個”地處理事務一般要持續一個小時左右，多年來已經成了格羅夫學習、研究和個人管理的首要習慣。
　　
　　員工會議
　　格羅夫相信員工會議同樣是“打開通往優秀管理之路的大門鑰匙”，因為同事間可以就各種問題進行相互磋商，包括決策的制定；上級官員同樣可以從觀點的自由交流中學到很多東西。格羅夫善于同時聽取觀點相反的不同意見，而不僅僅只聽一面之詞，這使他把對這一問題的理解發展得更加深入。他支持將這些會議列入工作日程之中，而且還包括一個“開幕部分”。他問到一個關鍵的問題：
　　上級官員在員工會議中所扮演的是什么角色——領導者、觀察者、官方督察、提問者還是決策的制定者?對這一問題的回答當然是所有這些角色……上級官員從來都不應在員工會議上以居高臨下的姿態作某些盛氣凌人的講話，這肯定會對自由討論產生不利的影響，而且也會因此而使會議的初衷“變味”。
　　格羅夫的第三類會議——執行過程回顧是“面向沒有足夠機會與他人接觸的人而建立的交互媒介”。這種形式應當包括正式的陳述，經理們可以向并非他們直接監督人的其他經理陳述自己的工作，并與公司其他部分的人員打交道。這些都是相互學習和指導的機會，每個參加者都在扮演一個與眾不同的角色：組織者、評論者、陳述者或傾聽者。格羅夫顯然意識到了其中令人感到厭倦的部分，因此作出了嚴厲的要求：“將參加員工會議作為工作本身來對待。”
　　同樣還有以某個特定任務為中心的會議，這“通常很特別而且往往會產生特定的結果，很可能就是一項決定”。這里的問題就是可能會有一個不知道應當去做什么以至工作不那么高效的主席。所以在決定召開一次會議之前，你應當清楚下面所列的第一個問題并且對其他三個問題作出肯定的回答：
　　我想要達到的是什么目的?
　　這個會議是必須的嗎?
　　這個會議是大家都希望的嗎?
　　有沒有召開這個會議的充足理由?
　　格羅夫對于這些特別會議總是分外關注，因為一般會議將所有事情處理完畢的理想化情況在現實中肯定是不可能的。格羅夫承認1/5的問題和議題都必須在特別會議上加以解決；但是如果你在這件事情上花費了你1/4時間的話，那么這種方式則是一種“異常情況的真正信號”。
　　
　　決策制定的三個階段
　　在實踐中，多數公司都在特別會議中制定主要決策，雖然這些議題原本應當在以進程為中心的會議上處理。格羅夫支持(而且實踐了上一種三個階段的決策過程：首先是真誠的自由討論(沒有對各種觀點的任何阻撓)，然后是透明的決策制定(盡量將決策解釋清楚)，最后以各自充分履行自己的職責作為結束：“每個人都必須遵守團隊集體支持的決定。”如果這個決策被證明是錯誤的，那么你應當一直返回到整個過程的開始，即自由討論。
　　這種“理想的決策制定模式”在理論上是很容易得到遵從的，然而格羅夫發現它并不容易應用到實踐當中。中層經理“經常在充分表達他們的觀點時遇到麻煩，作出令人愉快或符合要求的決定是一件很困難的事情，而更困難的是他們被強迫支持一項他們并不贊同的決定”。然而中層經理在格羅夫的管理理論中扮演著至關重要的角色，致使“執行權”和“決策權”并不一致。
　　在像英特爾這樣的公司里，擁有知識的人和擁有職位的人都必須一起作出決策：每個人都必須參與到自由討論中來，“觀點都必須被同等對待”。公司內到處可以見到的平等主義標志都有著某種實際的目的，比如非正式的服裝和代替了辦公室隔墻的分隔。“地位的象征并不能促使思想、事實或觀點的‘流動”，格羅夫說，“看起來像一種風格的東西確實有其存在的必要性。”
　　
　　貴族集群綜合癥
　　另一個必要性就是克服看起來很笨拙的事實：制定商業決策的任何人都有“傲氣、野心、恐懼和不安全感”。在諸如此類的情況中，最常見的問題就是“貴族集群綜合癥”(Peer gmup syndmme)。在英特爾的管理培訓期間，格羅夫發現了“貴族加一”(peer-plus-one)的方式，意味著需要一個更加高層的經理來領導；否則“貴族們”就將趨向于“集體思維”。
　　如果得不到多數人的共識，“那么需要你作出決定的時候到了”，職位較高的官員這時必須一錘定音。在這一必要性與其后的決定受到干涉的風險之間，必須找到一個平衡點。格羅夫重復說，所有的管理行為都應有自己的產出，“在這種情況下，它就是決定本身”。他寫道，如果通過回答下列六個重要問題而對質量和時限的預期更加清晰的話，那么產出的質量可能會更好些。
　　這里需要作出什么樣的決定?
　　這個決定應該在什么時候作出?
　　誰來作這個決定?
　　在作出決定之前。應該向誰咨詢相關事宜?
　　這個決定應當由誰來認可或否決?
　　這個決定作出之后，應當通知哪些人?
　　格羅夫認為，“對于決策制定過程來說，沒有什么方式比在事前首先深思熟慮這六個問題更好的了。”這六個問題對于規劃過程來說也同樣有效。規劃的產生就是“這個程序產生的決定以及對產生的結果的執行行動”。
　　他以芯片生產工廠的計劃為例描述了這個過程：“步驟1是建立所需的工程需求：現時的情況對你、你的生意以及你的公司作出了什么樣的要求?步驟2是建立你現時的狀態：你現在在生產什么產品?如果你所計劃的項目完成了，你又將生產些什么?換一種方式想一想，如果你維持現狀的話，你的生意將會成為什么樣子?步驟3就是比較和協調步驟1和步驟2。也就是說，根據所處環境的要求，你應當去做些什么?”
　　格羅夫還指導規劃的制定者回答這個關鍵性的問題：“為了解決明天會碰到的問題(或是避開它)你需要在今天做些什么?”然而，他甚至從不對那些英特爾內部裝訂好的正式“年度計劃”看上一眼。他所感興趣(而且充滿熱情)的是執行經理怎樣實施他們計劃好的任務，“因為如果實際執行計劃的員工的想法與計劃者的主意并不一致的時候，這個計劃將毫無用處。”
　　
　　付諸實踐的理念
　　將注意力集中到經理們的產出上，而不要對行動的過程及水平太過苛求。
　　將你自己的行為集中到可以使你的杠桿作用最大化的地方。
　　密切注意消費者的抱怨和他們潛在的要求。
　　監控被加入最少價值時的階段中的行為。
　　在工作超出你的處理能力的界限之前學會盡早說“不”。
　　將與你的下屬之間的“面對面”會議寫入日程表之中。
　　問問自己今天應當去做些什么，以解決或避免明天可能遇到的問