企業多元化的風險控制

　　
　　1多元化生產經營的理論基礎
　　多元化經營實際上是證券投資組合理論在實體經濟生產經營活動中的應用，因而，證券投資組合理論是多元化經營的理論基礎。
　　證券投資組合理論認為，金融資產投資組合可以由一種以上的金融證券構成。投資人可以通過持有多種不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風險分散掉，但存在于證券與證券之間的共同風險則無法分散。通過多角化投資來分散的個別證券風險，稱為可分散風險(或非系統風險)。至于那些無法用多角化投資分散的風險，稱為不可分散風險(或系統風險)。當這一原理應用到企業生產經營活動時，即為企業的多元化經營活動。
　　然而，證券組合投資具有其特定的條件，如果不加分析地盲目應用，必然陷入多元化經營的陷阱——喪失核心競爭能力、資金短缺和協調困難、財務失控。
　　
　　2多元化經營與核心競爭能力的矛盾
　　運用證券投資組合理論進行分散風險的要點之一在于，只有非完全相關的證券所構成的投資組合方可分散部分投資風險。這項原理應用于生產經營活動時，就要求企業在一定程度上放棄部分原有業務(甚至可能是核心業務)的基礎上從事與原有業務不相關的陌生業務?？蓾M足這一要求的結果是不僅不能降低風險，有時反而會把原來的競爭優勢喪失殆盡，這與多元化經營的目的是相矛盾的。
　　利潤、市場份額、競爭優勢、核心競爭能力等因素，在企業的發展過程中對企業影響最深遠的是核心競爭能力，即企業面對市場變化作出反應的能力。企業核心能力是企業的一項競爭優勢資源和企業發展的長期支撐力。它可能表現為先進的技術，或一種服務理念，其實質就是一組先進技術和能力的集合體。盡管企業之間的競爭通常表現為核心能力所衍生出來的核心產品、最終產品的市場之爭，但其實質歸結為核心能力之間的競爭。企業只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優勢。否則，只能是“曇花一現”。企業一時的成功并不表明企業已經擁有了核心能力，企業核心能力要靠企業的長期積累。
　　在企業的經營中，獲取企業核心競爭能力的基本途徑有：內部管理型戰略和外部交易型戰略。企業內部管理型戰略是一種產品擴張戰略，在現有資本結構下，通過整合內部資源，其中包括控制成本，提高生產效率，開發新產品等，維持并發展企業競爭優勢，橫向延伸企業生命周期線。內部管理型戰略通過企業內部的力量培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。外部交易型戰略是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，推動企業生命周期線的縱向延伸。外部交易型戰略可以借助外力來培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。企業經營的精髓就是內部管理型戰略和外部交易型戰略的有效結合與應用。從國際上所有著名企業的發展可以看到，企業在其持續經營和長期發展的過程中始終在綜合運用這兩種發展戰略。
　　內部管理型戰略與外部交易型戰略只有共同作用于企業，通過有機配合、有效運用，才能使企業生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發展，競爭優勢將持續存在。否則，企業就難以維持原有的競爭優勢，更不可能培育出可以長期擁有競爭優勢的核心能力。
　　由此可見，企業應該根據其所擁有的核心能力和競爭優勢作出是否采取多元化經營的策略。從這個角度講，企業首先必須有一個具有競爭力的核心產品，圍繞核心產品、核心能力和競爭優勢再考慮是否應該多元化經營。沒有根植于核心能力的企業多元化經營，就不能在外部擴張戰略中培植新的核心能力，最終結果可能把原來的競爭優勢也喪失了。
　　
　　
　　3多元化經營與資金協調困難的矛盾
　　無論是實體生產經營投資，還是金融資產投資，都以盈利為目的，即以投資的盈利性與風險性比較為基礎進行決策。但由于投資對象的不同，決定了兩者具有完全不同的決策特點。金融資產投資具有可分割性、流動性和相容性等特點。因而，在進行金融資產投資時，不必考慮投資的規模、投資的時間約束以及投資項目的多少等因素。只要考慮各金融資產之間的相關性、風險、報酬及其相互關系問題，并依據風險—報酬的選擇，實現金融資產投資的優化選擇。而實體生產投資則具有整體性、時間約束性和互斥性等特點。因此，進行實物資產的投資時，不僅要考慮投資的規模，而且要考慮資金的時間因素，要考慮在這些約束條件下各項目的比較選優問題。
　　由此可見，在財務資源有限的條件下，實行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業資產結構與資本結構的有機協調、盈利性與流動性的有機協調等財務問題。從盈利性看，基于流動資產與固定資產盈利能力上的差別，以及短期資金與長期資金籌資成本上的差別，“凈營運資本”越多，意味著企業是以更大份額的籌資成本較高的長期資金運用到盈利能力較低的流動資產上，從而使企業整體的盈利水平相應地降低，反之亦然。從風險性看，企業的凈營運資本越多，意味著流動資產與流動負債之間的差額越大，則陷入技術性無力清償的可能性也就越小，反之亦然。因此，資產結構性管理的目的，在于在確定一個既能維持企業的正常生產經營活動，又能在減少或不增加風險的前提下，給企業帶來盡可能多利潤的流動資金水平。由于預期現金流動很難與債務的到期及數量保持協調一致，這就要求負債的結構性管理把重點放在負債到期結構問題上。即在允許現金流動波動的前提下，在負債到期結構上應保持多大的安全邊際。長、短負債的盈利能力與風險各不相同，負債的結構性管理要求對其盈利能力與風險進行權衡利選擇，以確定出既能使風險最小、又能使企業盈利能力最大化的負債結構。
　　
　　4多元化經營與財務失控的矛盾
　　隨著多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難以發揮集團的整體優勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內部難于協調運作，財務失控也就在所難免。
　　
　　集團公司組織形式不同，其財務控制的方式也不相同。集團公司就其組織形式而言，分為：u型組織結構(直線職能制)、h型組織結構(控股公司制)和m型組織結構(事業部制)三種。其中，u型組織結構是一種中央集權式的結構。企業內部按職能(如制造、銷售等)劃分為若干部門，各部門只是具有很小的獨立性，權力集中在企業最高決策者手中。h型組織結構較多地出現于由橫向合并而形成的企業中，這種結構使合并后的子公司保持了較大的獨立性。m型組織結構是一種分權式結構。這種結構中的基本單位是半自主的利潤中心，按成品的商標或地區設立，每個利潤中心內部通常都是按u型結構來組織的。在利潤中心之上，是一個由高級經理人員組成的總部，負責整個公司的資源分配和對下級單位的監督協調。這種組織結構已經成為各國大公司的基本組織形式。對m型組織結構而言；財務控制的關鍵在于解決好集權與分權的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實行分權管理制度、在財務控制上形成一套包括財務激勵機制、財務監控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰略目標的實現，如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費用約束制度、內部控制制度、財務報告制度、預算約束制度、現金集中存儲和調度制度等。
　　
　　5 經驗與教訓
　　上述分析可以得出以下幾點經驗與教訓：
　　5.1公司的多元化發展必須與其核心競爭能力緊密聯系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發展公司的競爭優勢，確保公司的長期穩定發展。
　　5.2確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協調，從而在資金上保證公司的健康發展。
　　5.3公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發展，集團公司能否穩定健康發展的關鍵在于能否有效整合集團，而財務控制制度建設是集團公司整合的一個重要的關鍵環節。
　　只有切實做好以上幾個方面，才能真正發揮多元化經營的優勢，最終實現“1+1＞2”的效果，在市場競爭中占據優勢。
　　(安徽新華學院商學院)