客運站服務鏈整合提升旅客價值

近年來，鐵路客運“夕發朝至”、“朝發夕至”、“直達特快”及旅游專列等品牌列車的不斷推出，城際列車的開通，使具有傳統優勢的長途、中短途客運的道路運輸企業經營壓力相應加大。

旅客出行也開始有越來越多的選擇機會，市場競爭不再是單一的價格與技術競爭，服務競爭逐漸成為競爭的主要內容。乘車、轉車的旅客越來越多地來到客運站咨詢餐飲、住宿等信息，有包車、旅游需要的經常打電話來客運站詢問。人們更注重效率，不愿意東奔西跑，貨比三家，費時費力砍價殺價。希望打一個電話，找一家可以信賴的公司，能夠搞定一切出行事宜，滿足旅客吃、住、行、游、娛、購等多種需求已成為現代化運輸企業發展的必然趨勢。

2006年江西長運對南昌長途汽車總站(以下簡稱“總站”)進行全面改造，在提升三個水平(發車、候車水平;營運、監控水平;接駁、疏散水平)的同時，明確提出要將總站打造成江西長運標桿客運站。從2007年起，總站轉而從滿足旅客全方位需要入手，實施服務整合，以實現旅客最大的價值需求。

服務鏈整合的內涵

基于提升旅客價值的汽車客運站服務鏈整合的內涵是:依據客戶價值論及服務價值論，始終關注顧客的需求變化，憑借總站悠久的品牌優勢，通過調整車站的組織架構，再造車站的服務流程，整合公司內、外的資源，拓展車站的業務范圍，為出行旅客最大限度地提供購票便捷服務以及讓旅客享受到一站式便捷、高效的全方位的延伸服務，為旅客創造最大的價值。(圖1)

旅客價值鏈深入調研

汽車客運站服務鏈整合必須貼近旅客，得到員工的理解與支持。首要的工作就是充分搜集旅客信息，廣泛動員全體員工，積極參與到服務整合活動中。

總站組織多次站領導、班組長、管理人員、先進、黨員參加的車站服務整合和提升研討會。并通過旅客意見調查、召開顧客懇談會以及電話調查、訪談等多種手段深入旅客調研，了解到旅客越來越追求時效性、安全性、經濟性、方便性、舒適性。

根據客流調查可以看出，公路客運車站的旅客群正發生著明顯變化，主要體現為“三多”:外地人多、旅游者多、經商人士增多?！叭唷北砻髀每腿簩哟握蚨鄻踊l展，“上帝”社會層次的多樣化決定了需求的多樣化，公路客運站服務必須用多樣化、彈性化加以應對。

再造客運站服務流程

為使車站服務隊伍管理更統一，人員更高效，協作更緊密，總站對組織機構進行了一次大的調整。縮減了后臺，充實了前臺，減少班組編制，合并職能相關或互補的班組。

具體做法有:(1)將業務組與服務組合并，由公司勞模李紅擔任組長，成立“李紅服務組”。將售票組、業務組、原服務組負責咨詢工作的人員全部整合到服務組統一管理;(2)將業務員辦公場所搬到總服務臺辦公，負責現場客運業務咨詢;(3)業務人員走出車站拓展包車業務，聯系各檔次的酒店，談定會員價。整合后的李紅服務組的職責擴充為:A、候車服務，包括勸阻吸煙、維持候車廳秩序、導購導乘、解答問詢和為重點旅客提供愛心服務;B、總服務臺的電話咨詢和現場咨詢、出售暈車藥等工作;C、為旅客供應開水;D、承接包車業務;E、負責訂票、送票、上門接送，代訂酒店、旅游等延伸服務;F、大、中專院校、廠礦企業的上門售票。

利用資源延伸服務鏈

1.大力拓展票務服務

整合服務鏈首先要做好主業，解決旅客最關心的購票問題。

(1)拓展多種購票方式。如電話、短信、QQ、網上訂票、送票業務，形成強大的客票銷售網絡，方便旅客購票乘車。外地旅客、中轉旅客，在客運高峰也能足不出戶，只要一個電話或上上網就能搞定讓人頭疼的購票問題。

(2)實現多地區聯網售票。總站不僅實現了南昌地區與吉安、景德鎮、新余、撫州等5家子公司的聯網互售，還利用聯網在南昌地區設立了電信114、移動12580、郵政11185等30多個聯網售票點，售票網點遍布市內及郊縣。

(3)建立旅客配載點。在蓮塘、城東、昌北機場等班車出城主要路段及旅客集散地，設置二次驗票配載點，旅客可直接在這些二次配載點購票乘車，延伸了車站的服務區域和服務范圍。

2.與相關服務供應商合作

為了延長客運站服務的價值鏈，總站本著“先內后外、選擇充分、服務多樣、強強聯手”的原則，派出業務人員，前往旅游公司、酒店、機場、火車站等與多家供應商簽訂合作協議，互補資源，方便旅客。

(1)與旅游公司合作，提供旅游產品推介服務?？傉具x擇與江西長運下屬子公司南昌旅游公司合作，內部結算方便、價格優惠。南昌旅游公司派出有經驗的工作人員在總服務臺辦公，實現了服務零距離。

(2)與酒店合作，提供會員價預訂服務。為使提供的服務滿足不同層次的需求，總站在選擇協議酒店時遵循以下原則:①簽約酒店必須是酒店、旅社、招待所高中低結合;②簽約酒店在汽車站、火車站旁邊以及主要干道上;③簽約酒店都是市內信譽好的;④簽約酒店都是相同價格下服務更好、環境更優的。這些酒店給旅客會員價一般是掛牌價的七折。商務人士在汽車上就可以訂好酒店，到站后有工作人員直接帶去酒店，受到商務人士的歡迎。

(3)與民航、鐵路合作?？傉九c民航、火車站簽約，在車站設置火車票、飛機票銷售窗口，為旅客提供代購服務。

(4)與省內著名的綠滋肴特產公司合作。讓旅客在上車前為親朋好友選購特產帶回去，不用到處跑商場，不用買好提著到處跑，既省時間又省心?？傉疽M綠滋肴公司，在站內開辟一塊大特產超市，以價格和品牌優勢贏得客戶。

(5)與各大旅游車隊合作，發展包車業務。與市內多家旅游車隊合作，增加總站包車的車輛數和類型，滿足不同旅客的需求。在暑運、春運等運輸繁忙季，包車業務為班車客運的補充，對及時疏散旅客起了重要作用。今年春運前，距離南昌50余公里之遠的江西西山國際學校有900余名學生的返鄉需求，選擇與總站聯系包車事宜，總站接下這筆業務，一次性提供了29臺高等級客車進行上門服務，受到多家媒體關注，樹立了車站優質服務的品牌。(圖2)

3.與廣告媒體公司互補資源，宣傳延伸服務

(1)金視廣告公司每季度免費為總站制作3萬份延伸服務宣傳卡，并有最新班次時刻表，在服務臺、檢票口、大巴車上、下客區等地免費發放。上門售票時免費為大中專院校學生、廠礦企業員工發放。

(2)上海新動信息技術有限公司是一家創建手機媒體平臺公司，時時發布方便旅客自助出行的吃、住、行、游、娛、購最新消息，內容真實準確，在全國擁有100萬用戶?？傉九c之合作，將班次信息以及延伸服務內容發布在網上，方便旅客選擇。

(3)安裝電話彩鈴宣傳延伸服務。在2008年9月至12月，車站的每部對外電話都制作了服務宣傳的彩鈴，所有撥打咨詢電話的旅客，都能知曉車站的延伸業務。

整合內部資源新增服務

站場資源是有限的，為讓更多人知曉，總站積極與公司內其他站場及客運分公司合作，充分利用站場資源和流動客車優勢，共同推動整合服務管理的開展。

1.與窗口單位合作聯合推介新增服務

總站與兄弟單位聯合制訂《延伸服務工作合作方案》，旅客只要致電客服或江西長運南昌公司所屬站場，接線小姐都會熱情推介酒店預訂、電話和短信訂票、特產超市、火車票和汽車票代購、旅游等延伸服務。旅客有服務需要，各站的服務人員都會認真填寫旅客信息，并即時將登記表轉到總站，再在約定時間反饋旅客。

2.與運輸分公司合作在客車上推介服務

總站與客運分公司積極合作，先在配有乘務員的省內公車公營的12條高、快速客運班線上，推介延伸服務，再逐步推廣到公司所有的公車公營的21條高、快速客運班線上。乘務小組在旅途中，會介紹總站的各項便民的延伸服務，以及發放宣傳資料，旅客有需求可以馬上填表，由乘務員通過電話發回總站服務臺，再由總站服務人員聯系后反饋給旅客。

整合最核心的團隊資源

1.設計有效的培訓系統，提高員工素質。

通過培訓不斷提高人力資本，是建設服務文化的前提條件?？傉镜呐嘤栂到y完善，每年有專項培訓費，年初制訂培訓需求，由行政辦對培訓進行效果跟蹤、評價。2008年，總站對服務人員進行了6S、服務禮儀、售票技能、投訴處理技巧、優質旅客服務、企業文化節宣貫、消防安全知識、職業道德、計算機操作與售票系統應用等多種培訓。

2.創建合理的授權機制，使員工決策自由，盡可能地使顧客滿意。

差異化和迅速反應是車站取得競爭優勢的主要來源，車站將各班組職責明確化，對各級人員權限作出明確規定。比如員工下班途中，會順便把宣傳卡放在回家路過的酒店大堂;員工主動購買一些小裝飾物放在服務臺，使之看上去更溫馨;去廠礦、學校售票除了車站規定的學校外，還可增加聯系的學校，并通過交談給予老師一定的優惠。

3.實行團隊激勵體系，鼓勵團隊協作和創新。

總站下達的指標都是以班組為單位進行考核和獎勵的，總站對人員考核激勵方面引進了目標管理、績效考核和競爭上崗等方法。將公司下達的各項生產經營指標和管理目標層層分解下達到各班組，并明確責任人;將每位員工的關鍵績效指標納入崗位說明書，采用360度考評方法，每季度進行一次績效考評，獎優罰劣;對值班站長、班組長等車站中層骨干全部實行競聘上崗;每月選舉服務明星和優秀班組長，每季度頒發一次委屈獎。

整合產生的效果

1.旅客出行越來越便捷

整合服務管理實施以來，給人們出行帶來了極大便利。外地旅客只要坐上江西長運的車、來到江西長運的站場或上江西長運網站、114、12580等強勢媒體平臺或撥通服務熱線和咨詢電話，一切出行盡在掌握。解決了旅客高峰期長時間排隊購票的難題，只要一個電話，立刻送票上門。

2.客運站服務越來越人性化

整合服務管理的過程，極大調動了員工服務創新的積極性。在此期間，總站員工提出大大小小各種服務創新95項，其中已實施89項。除了開展延伸服務，還開通了網銀，設立取票專窗、設立大客戶制、增加了運送小推車、開通了學生售票專窗、殘疾人專用檢票通道……

3.江西長運品牌越來越具價值

成立“李紅服務組”，為旅客提供一系列“愛心服務”、延伸服務，根據不同層次旅客的出行要求，在車站設置民航機票和火車票代售點。獲得廣泛好評，樹立了精品形象。

4.車站效益穩步上升

以上門售票工作為例，僅2008年，車站就上門服務院校50余所，銷售客票5600余張，滿足了廣大師生乘車返鄉的需求。2008年訂票費一項為車站創收80255元，通過訂票銷售共為車站增加訂票費收入和站務費收入共計362198.5元，遠遠超過了預期目標。2000年至2008年車站營收、利潤完成情況如下表所示:(圖3)

自營超市開發土特產超市經營項目后，使車站收益由單純租賃經營時的12萬元/年，快速增長到320萬元/年，同時提升了車站的品牌形象。大力發展車站廣告業務，依托旅客資源，開發車站廣告媒體，先后開發了站區平面廣告、站內三面翻廣告、電視廣告、車載廣告等，為車站獲得了更佳的使用效益。(作者系南昌長途汽車客運公司第一副站長)