恩仇錄

1 提價(jià)戰(zhàn)：五糧液出招。先把價(jià)格提起來這是五糧液逐步成為“白酒大王”的一個(gè)契機(jī)。價(jià)格PK是一場沒有硝煙的生死戰(zhàn)，關(guān)系到的不僅是目標(biāo)消費(fèi)群體的改變，更關(guān)系到品牌未來清晰的定位及品牌推廣建設(shè)整個(gè)系統(tǒng)策略的調(diào)整。1993年前后，同為中國名酒的五糧液和茅臺(tái)率先突破原有市場策略，在其他中國名酒普遍價(jià)格在10元、30元時(shí)，漲價(jià)到100多元。而其中，五糧液更是從上世紀(jì)80年代中后期，開始果斷漲價(jià)，超過了茅臺(tái)，而茅臺(tái)反應(yīng)平平，這一現(xiàn)象—直持續(xù)了很長時(shí)間。五糧液此階段的定價(jià)策略是一定要高于茅臺(tái)酒。

因此，五糧液在沒有茅臺(tái)名氣大的歷史階段，抓住了改革開放以來人們?nèi)找尕S厚的腰包和放量的市場需求，更適應(yīng)了逐步繁榮的商務(wù)交往、宴請送禮。成為商務(wù)宴請和送禮的第一選擇。

而這一歷史時(shí)期市場雖然已經(jīng)放開，但市場信息并不開放，更缺乏品牌管理經(jīng)驗(yàn)。而茅臺(tái)酒依然供不應(yīng)求，所以沒有在意五糧液的快速崛起，缺乏相應(yīng)的品牌對策。

2 擴(kuò)產(chǎn)戰(zhàn)：五糧液再次出招，你不能的我要搶占

茅臺(tái)擴(kuò)產(chǎn)難，這是一個(gè)無法逾越的長久問題，連偉大的毛主席都頭痛。1958年，毛澤東主席在中共中央成都工作會(huì)議期間指出：“茅臺(tái)酒要搞到1萬噸，要保證質(zhì)量。”

一代代國酒人付出了辛勤的汗水和心血，卻是花了26年，才將產(chǎn)量擴(kuò)大到了1萬噸。

而五糧液抓住茅臺(tái)酒工藝復(fù)雜、產(chǎn)量低的特殊性，進(jìn)行了瘋狂的吞并擴(kuò)產(chǎn)，占領(lǐng)市場先機(jī)。短短數(shù)年擁有年生產(chǎn)40萬噸的產(chǎn)能，產(chǎn)量最高時(shí)達(dá)到26萬余噸。正是這一擴(kuò)產(chǎn)戰(zhàn)略，使五糧液和茅臺(tái)日后的步伐變得沉重，舉動(dòng)變得瘋狂，市場變數(shù)和難題更是層出不窮。就像命運(yùn)安排好了一樣，此時(shí)成就了五糧液的因，成為未來拖累五糧液的因。

清晰的品牌策略雖然可以指明今后，但誰又能準(zhǔn)確算出每一步呢?不管怎么說，這一擴(kuò)產(chǎn)策略，直接增加了五糧液品牌在市場中的曝光度和占有率。五糧液之風(fēng)迅速刮遍了全國市場，五糧液這一高端白酒品牌不可避免地淪為超級白酒品牌航母。

而此時(shí)的茅臺(tái)酒依然市場競爭意識不強(qiáng)，沒有及時(shí)對五糧液的招數(shù)進(jìn)行防范和反擊。使得五糧液品牌價(jià)值逐步提高，穩(wěn)穩(wěn)地占領(lǐng)高端商務(wù)宴請這一大塊市場份額。

3 子品牌戰(zhàn)略：五糧液的無奈創(chuàng)新，顛覆了白酒行業(yè)

從總體來看，五糧液的多品牌戰(zhàn)略是由市場推著走的，缺乏總體的規(guī)劃。一方面是自己擴(kuò)大了產(chǎn)能急劇需要增加新品牌來消化庫存；另一方面當(dāng)時(shí)稅費(fèi)政策規(guī)定，品牌企業(yè)外購基酒部分可以抵扣掉25％的消費(fèi)稅，這給五糧液留下了甚是可觀的價(jià)格操作空間。截至2001年12月份，僅自行開發(fā)(不舍收購、兼并)的品牌高達(dá)67個(gè)。

五糧液是白酒行業(yè)多品牌戰(zhàn)略的先行者，從自有高中低全線品牌的擴(kuò)展到出售品牌經(jīng)營權(quán)，使得很多五糧液子品牌與母體之間缺乏緊密的資產(chǎn)關(guān)系，而是品牌之間的借用關(guān)系，子品牌向五糧液方面交納一定費(fèi)用，取得其系列產(chǎn)品資格后變成五糧液集團(tuán)的一員。

從優(yōu)勢上看，五糧液注重品牌傳播，加強(qiáng)了電視、戶外、雜志等強(qiáng)勢媒體廣告投放，從此使五糧液眾多子品牌得益，品牌深入消費(fèi)者。這一階段徹底超越了茅臺(tái)。1998年4月，五糧液上市首周收盤價(jià)3.81元，當(dāng)時(shí)市值為171.68億元。2001年8貴州茅臺(tái)上市，上市首周報(bào)收8.11元，其市值僅有92.5億。同期，五糧液總市值達(dá)到了193.64億元，是貴州茅臺(tái)的兩倍。

不僅超越了茅臺(tái)，更使五糧液徹底鞏固了白酒大王的稱號。面對全國白酒新品牌不斷涌現(xiàn)、消費(fèi)者需求特點(diǎn)變化快的形勢，五糧液集團(tuán)利用“五糧液”這一品牌優(yōu)勢，連續(xù)開發(fā)出具有不同價(jià)位和針對不同層次消費(fèi)者的白酒新品牌，填補(bǔ)了五糧液與尖莊之間的市場空間，增強(qiáng)了市場競爭力。為新品牌進(jìn)入市場加大了競爭壁壘和進(jìn)入門檻。

而此階段的茅臺(tái)酒顯然意識到五糧液蠶食自身市場并逐步超越自己，白酒大王搶占國酒地位已成事實(shí)。突然要放下身段，直接肉搏上陣與五糧液競爭，茅臺(tái)顯得手段不多，思想準(zhǔn)備不足。長期處于五糧液出招、茅臺(tái)跟招的被動(dòng)局面，跟在五糧液后面提價(jià)、擴(kuò)充子品牌、多元化發(fā)展等。

4 價(jià)值戰(zhàn)：茅臺(tái)反擊，強(qiáng)化國酒價(jià)值，香型工藝價(jià)值、突出健康定位

雖然五糧液穩(wěn)坐了中國白酒第一寶座。但茅臺(tái)酒歷史沉淀的根基要穩(wěn)得多，當(dāng)茅臺(tái)適應(yīng)了五糧液的競爭節(jié)奏，發(fā)現(xiàn)自身品牌與五糧液的價(jià)值區(qū)別后，逐步發(fā)力了。

茅臺(tái)原來有句廣告詞叫做：國酒茅臺(tái)，喝出健康來。茅臺(tái)不得癌的理論一時(shí)傳遍了大江南北。獨(dú)特的醬香型工藝、國酒歷史和傳奇佳話，難以迅速擴(kuò)大的生產(chǎn)規(guī)模變?yōu)榱烁鼮橄∪钡馁Y源。

茅臺(tái)酒轉(zhuǎn)化“醬香口感獨(dú)特”、“工藝繁復(fù)孕育時(shí)間長”劣勢為優(yōu)勢，鞏固了高端白酒品牌的價(jià)值。而五糧液逐步擴(kuò)大的產(chǎn)品線弊端初現(xiàn)，紛雜的品牌又削弱了高端品牌的稀缺價(jià)值感。

在此消彼長下，茅臺(tái)酒逐步走上坡路了。在白酒業(yè)的排行榜上，茅臺(tái)從1997年的第7位上升到1999年的第2位。到2002年，貴州茅臺(tái)的銷售收入與凈利潤增長速度要快于五糧液，尤其是1999年與2001年保持了30％以上的高速成長。

5 價(jià)值戰(zhàn)升級：群雄逐鹿，血拼窖池，歷史，文化

群雄逐鹿，正是近年高端白酒市場的一個(gè)特點(diǎn)。隨著水井坊“中國白酒第一坊”概念的大肆炒作，一時(shí)間，中國最貴的高端白酒桂冠花落水井坊。緊隨而來的國窖1573，標(biāo)稱“中國白酒第一窖”，跟著窖池炒作熱潮后發(fā)制人。

五糧液首先坐不住了。眼看著曾經(jīng)不在一條戰(zhàn)線競爭的對手突然發(fā)力后，隱有后來居上的意思。五糧液率先挖掘出“639年的明代古窖池”歷史遺產(chǎn)，加入窖池、歷史、文化的大戰(zhàn)。五糧液濃香型高端白酒的龐大市場被水井坊、國窖1573爭相來瓜分。此輪爭執(zhí)恰恰給了茅臺(tái)酒休養(yǎng)生息的機(jī)遇，可坐山觀虎斗，謀劃著反擊策略。

6 揮刀縮產(chǎn)：五糧液疲態(tài)漸露

為了重新強(qiáng)化五糧液高端白酒的品牌影響力，從2001年，稅收新政策取消了抵扣制度，從外購基酒不能抵扣消費(fèi)稅開始，五糧液逐步處于縮量的階段。從一度產(chǎn)量最高時(shí)達(dá)到26萬余噸，至08年縮為7.58萬噸。相對應(yīng)“五糧液”酒系列產(chǎn)量也從07年之11800噸降至08年9800噸。

而子品牌也進(jìn)行了大幅度削減，2003年五糧液一口氣砍掉旗下38個(gè)品牌，重點(diǎn)培育10個(gè)名牌產(chǎn)品。

隨著五糧液的品牌削減，茅臺(tái)也適時(shí)精簡了子品牌。實(shí)際上，相比五糧液無度的子品牌開發(fā)，茅臺(tái)的品牌戰(zhàn)略思想是更清晰的，一直圍繞著茅臺(tái)這一主品牌，有度的開發(fā)迎賓酒、王子酒、年份酒這三大分支品牌。當(dāng)然這也和茅臺(tái)酒醬香型口感難以擴(kuò)大市場有一部分關(guān)系。所以在推進(jìn)濃香型白酒開發(fā)、攪亂五糧液市場上，茅臺(tái)考慮得更早。

7 提檔戰(zhàn)：茅臺(tái)酒反擊。我有理由比你貴

茅臺(tái)進(jìn)行了反擊，以彼之道，還施彼身。從2001年到2009年7月初，高度茅臺(tái)酒的出廠價(jià)格從每瓶(一斤)178元漲價(jià)到439元，年均復(fù)合增長率11.95％，低度茅臺(tái)酒的出廠價(jià)格從128元增長到298元，年均復(fù)合增長率)1.14％。

茅臺(tái)在五糧液忙于應(yīng)付水井坊、國窖1573時(shí)，率先五糧液推出了年份酒概念。公司實(shí)行高端品牌延伸策略，主要品種為53°、43°、38°、33°“貴州茅臺(tái)酒”以及80年、50年、30年、15年“陳年茅臺(tái)酒”。向更高檔次進(jìn)軍，更加鞏固了茅臺(tái)高端白酒的品牌價(jià)值感。而五糧液雖然不甘落后，推出年份酒進(jìn)行了反擊。但顯然茅臺(tái)年份酒更讓消費(fèi)者信服，占得了先機(jī)。

茅臺(tái)酒的年份酒銷售逐步上升，占銷售收入三分之一，盈利率進(jìn)一步上升。

內(nèi)憂外患之下，五糧液的盈利率卻在下降。從2008年新年報(bào)數(shù)據(jù)顯示：貴州茅臺(tái)2008年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入82.42億元，同比增長13.88％；實(shí)現(xiàn)凈利潤37.99億元，同比增長34.22％；2008年五糧液銷售收入同比增長8.25％為79.33億元，純利潤僅為18億元。這也不難解釋同一時(shí)期，茅臺(tái)股價(jià)為122元，五糧液股價(jià)為16.02元。兩者股價(jià)相差高達(dá)7倍之多。

2008年度股東大會(huì)頻頻用茅臺(tái)的優(yōu)勢來比較和責(zé)問公司管理層時(shí)，五糧液集團(tuán)董事長王國春急了，在股東大會(huì)上直斥競爭對手茅臺(tái)，“宣傳它的酒能保肝、護(hù)肝，這是很不道德的。”

王國春主政五糧液幾十年來，這是第一次在公開場合談?wù)撁┡_(tái)的不是。

8 混戰(zhàn)：互相滲透消融

五糧液與茅臺(tái)的戰(zhàn)略混戰(zhàn)早已開始，幾年前茅臺(tái)投巨資推出“茅臺(tái)濃香第一液——茅臺(tái)液”，開始直接向五糧液叫板，拉開了混戰(zhàn)的架勢。在歷屆評出的國家名酒中，濃香型白酒所占的總數(shù)高達(dá)80％。后起的強(qiáng)勢品牌和一般品牌白酒主要也是濃香型。茅臺(tái)迫于白酒消費(fèi)主流的壓力，在兼并了貴州習(xí)酒廠以后，提出要把具備15000噸濃香型白酒釀造能力的貴州習(xí)酒廠建成茅臺(tái)集團(tuán)的濃香型酒生產(chǎn)基地，重點(diǎn)推出茅臺(tái)液，以圖在濃香型白酒市場分得一杯羹。

而五糧液也不甘落后，6年前就揚(yáng)言要進(jìn)軍醬香型白酒，最近更是高調(diào)宣布，09年新推醬香型白酒。這在行業(yè)人士及營銷界人士看來，五糧液品牌推出醬香型白酒不過是增加醬香型白酒的普及率，起不到消融茅臺(tái)酒和占領(lǐng)開拓市場的目的。但從五糧液的做事風(fēng)格來說，推出醬香型白酒應(yīng)該是個(gè)先手，擴(kuò)大醬香型生產(chǎn)不是目的，弘揚(yáng)五糧液技術(shù)優(yōu)勢及鞏固濃香型地位，順便擊破茅臺(tái)醬香傳奇無人能及的光環(huán)才是目的。可以設(shè)想，五糧液說：醬香型白酒沒啥神秘的，俺們也能弄時(shí)，茅臺(tái)的優(yōu)勢還剩幾何?

從“護(hù)肝論”上，兩個(gè)品牌也在較著勁。茅臺(tái)“護(hù)肝論”并非新鮮事，早在2004年94，它就被提出，并且在當(dāng)年9～11月銷售旺季期間，茅臺(tái)借此炒作，收益頗豐。而五糧液子品牌金葉神在2005年進(jìn)軍華南區(qū)時(shí)，同樣提出“相對護(hù)肝論”概念，并且短期內(nèi)成功打開了市場，但是收效不如茅臺(tái)。

我們可以看到，兩個(gè)品牌在發(fā)展自身品牌的同時(shí)，都在絞盡腦汁破壞對方品牌的核心價(jià)值，甚至想轉(zhuǎn)化對方優(yōu)勢為己用。

9 多元化：雙雙發(fā)力保健酒

多元化發(fā)展，兩個(gè)品牌從來就沒有停止過。為了擁有更多的資金，為了盈利率。在五糧液王國春主政的22年里，其積極推行多元化戰(zhàn)略，除主業(yè)外，先后涉及高速路、傳媒、飲料酒、生化、商貿(mào)、IT制造、汽車、服裝、包裝等行業(yè)。

而國酒茅臺(tái)也沒有閑著。在與五糧液競爭的多年中，由于其產(chǎn)量難以擴(kuò)大，自身主業(yè)必然難以大規(guī)模跨越發(fā)展。因而提出了“走出酒的天地”這一投資戰(zhàn)略。1998年，茅臺(tái)集團(tuán)就確立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：“一品為主，多品開發(fā)，做好酒文章；一業(yè)為主，多種經(jīng)營，走出酒天地”，進(jìn)軍了包括上下游產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)、能源在內(nèi)的10余個(gè)行業(yè)。

然而至少從目前表面的形勢上看，多元化戰(zhàn)略將五糧液拖入了泥潭：公開的數(shù)據(jù)顯示，從1998到2008年的11年時(shí)間里，五糧液用于多元化投資的費(fèi)用高達(dá)77.35億元，一共投資了大大小小81個(gè)項(xiàng)目。歷年資料顯示，經(jīng)五糧液財(cái)務(wù)確認(rèn)，這些對外投資，至今給母公司貢獻(xiàn)的利潤累計(jì)只有5.62億元。

在這種情況下，五糧液新的戰(zhàn)略思路是利用五糧液品牌優(yōu)勢開發(fā)競爭程度相對不算激烈的保健酒領(lǐng)域，避免總是在白酒領(lǐng)域內(nèi)同一品牌家族的“左手打右手”式的競爭。五糧液寄希望于保健酒將成為二次創(chuàng)業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品，成為五糧液業(yè)績新的增長點(diǎn)。因而在2008年與巨人集團(tuán)史玉柱聯(lián)手推出了轟動(dòng)一時(shí)的保健酒“黃金酒”。

茅臺(tái)：“市場需要什么就應(yīng)該做什么，做大做強(qiáng)光靠茅臺(tái)醬香白酒不行。”如今在茅臺(tái)集團(tuán)下面有保健品公司做保健酒。今年8月份，茅臺(tái)集團(tuán)高調(diào)宣布其保健酒“白金酒”在人民大會(huì)堂隆重召開上市發(fā)布會(huì)。這一爆炸性新聞激起了眾多業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。五糧液的“黃金酒”，茅臺(tái)的“白金酒”，史玉柱的“腦黃金”和“腦白金”。令人浮想聯(lián)翩的猜測不斷。很多專家都在爭論最終是“黃金酒”還是“白金酒”勝出市場。未到最終，我們目前也不過是揣測一番，最多算是給廠家提個(gè)建議。想要?jiǎng)俪鲞€是要靠一步步“不拋棄，不放棄”的精神競爭下去。

當(dāng)五糧液拋出“黃金酒”這一產(chǎn)品1年后，市場起色不大，前景不明朗的情況下，為什么茅臺(tái)在沒有明顯優(yōu)勢下依然跟風(fēng)炒作“白金酒”呢?

首先，五糧液和茅臺(tái)都太需要一個(gè)市場突破口了口短期內(nèi)，多元化投資產(chǎn)業(yè)都難以見效。而主品牌也深受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，止步不前。挑來挑去，也只有保健型白酒這一不算新的品類可以作為最有潛力的市場增長點(diǎn)了。五糧液炒作熱度剛過，茅臺(tái)再來添上一把火，將這個(gè)市場的蛋糕做大。這就是兩家品牌先后高調(diào)亮相，又如此關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的一個(gè)根本性原因。只有這塊蛋糕做大了，兩家才能受益。

而無論是黃金酒還是白金酒都不會(huì)是一勞永逸的產(chǎn)品。腦黃金、腦白金、黃金搭檔不是還經(jīng)歷了三代，至今仍需再突破嗎!兩大龍頭紛紛發(fā)力保健型白酒，是希望起到帶頭示范作用。因?yàn)楸＝【齐m然近年來高速增長，但遠(yuǎn)沒有達(dá)到市場熱度，而其中保健型白酒市場份額微乎其微。而在啤酒、紅酒逐步蠶食白酒市場狀況下，保健型白酒正是可以收復(fù)失地的一個(gè)強(qiáng)大武器。“墻高還靠眾人扶”，有了領(lǐng)頭的，就有無數(shù)搖旗吶喊跟風(fēng)的。這樣一個(gè)保健型白酒市場的大蛋糕才能逐步培育出來。

勁酒、椰島鹿龜酒、會(huì)稽山、五加皮等保健酒及黃酒真的該阻擊了，口感是后來者的叫賣殺招。