面對速度和風險，我們選擇謹慎

《商務周刊》:通過6年前引入職業經理人，組建執行團隊，方正集團實際上是完成兩代高管團隊的交接，這無論在國企或是私企都是一件非常困難的事，為什么方正能夠順利完成?

李友:首先是因為公司創始人王選老師的退出。王老師是在50多歲就從方正的管理崗位上退下去的，作為方正的創始人徹底離開行政崗位，而且他主張企業要引入經營型的專業人才，技術型人才就做技術，銷售型人才就做銷售，都不要做經營。他認為公司的管理和技術、銷售是兩碼事。我認為在這一點上，中國改革開放后的創業者無人能比。他那么高的威信，那么多成就，能夠在這個時候退下去，為了這個公司能真正做好。

所以現在反過來看，李友不來，張友王友也一定會來。國內同類型的公司不少，為什么有的越做越雜，越做越差勁?其實我認為就是他們無法完成領導集體的換代，可能，多數創始人把公司當成了公“家”，一旦成為“家”，就不好經營了。

第二個我認為王老師了不起的地方，是盡管他已經離開了公司，但是對于公司技術上的支持力度、了解程度是匪夷所思的。他會經常找普通技術人員去了解情況，即使覺得我們做的不好，他不會來罵我們，他會來跟大家講道理。他的意見我們也有聽的，也有不聽的，但多數是聽的。現在回過頭看，他當時說要做的那些東西都是對的，否則今天我們不會有國家級的數字復合出版系統工程。他不因為離開就不謀其政，他謀政但不干預，這也是我認為他了不起的地方。

第三個了不起的地方，是在整個方正改制過程中，王老師把他所獲取的利益全部捐到王選基金支持這邊的科研。我認為目前還沒有一個中國這類企業的創始人能做到這一點，起碼我在中關村沒有看到，當然，我沒有詆毀有錢的創始人們和千萬薪水的創始人們的意思。

方正能走到今天，我們實實在在的實力比別人強，而且強很多，我認為這絕非偶然，也不是僅僅某一個人的功勞，是這兩代人的努力。方正集團是實實在在的轉型，我們把IT真正做成了IT服務和集成電路;醫療醫藥我們成功的開始有了贏利模式;金融，這是很多人談虎色變的東西，可是我們成功的和世界最大的銀行之一合作，這是讓全中國做金融的人為之震驚的一件事情。瑞信為什么和方正合作，說明我們在規范經營。

《商務周刊》:近年來，國際化是中國企業一直在關注的問題，方正有沒有考慮過?

李友:我們對于自己的業務規劃一直是務實的。前些天，我們公司一個新員工來找我坐了半個小時，跟我說了一句話，我很感慨。他說自己把公司從2001年以來的報紙翻出來，看看當時你講了些啥，說發現當年你們講的東西，現在都逐步實現了。如果把十年前中國企業家講的愿景都拿來看一看，實現的很少，因為他們每天在講不同的想法。我當時講，方正要做金融，我們就做了，而且就做好了，有了這么多牌照;我說醫療醫藥要做，我們已經做成了，在賺錢了;我說我們要做做PCB，做集成電路，當時多少人笑話我們，實際上電路板也是電路設計，沒有多大區別，他們這是教條主義。

全世界的跨國公司都來和中國人搶市場，他們能把中國市場做好就賺錢了。看看工信部公布的數據，中國手機保有量7億部，一個諾基亞公司每年賣多少?1.3億部。他們在海外賣多少?不到4000萬部。諾基亞就是芬蘭來的一個當初很小的公司，我去過他們的總部，那個樓還沒有方正的大。所以說，中國有多少公司去海外發展，最后都做垮了，說明海外市場不好做。為什么，因為他已經很成熟了。中國這么大的市場，我覺得把中國市場做好就行了，我做的事情基本上就是這樣。

但不能說方正沒有國際化。我現在很驕傲的說，我們在跟國際公司合作，瑞信、東亞銀行在金融方面和方正合作;在集成電路方面，英特爾、東芝在和我們合作;我們做軟件集成和外包，歐姆龍在和我合作，只是我們不去吹而已。有首歌里說:羞答答的玫瑰靜悄悄的開，我們就是那朵羞答答的玫瑰。

《商務周刊》:方正在多元化的并購和整合都沒有出什么問題，這種在重大決策的謹慎原則是企業風格，還是領導者的風格?

李友:我們沒出過風險，但是經常就會看起來比別人慢一些，在速度和風險上我們還是選擇了謹慎原則。方正一直都是這樣的。這是一個校企，有校園文化，大家覺得不要冒風險，而且我個人也覺得這個公司還不夠大，所以要沉住氣。

在投資上，要看你有多少錢可以拿出來去冒險。風投都是拿自己的一小部分錢，公司會有自己的投資原則。三五年后方正很有錢了，也會是這種原則，每年拿多少錢出來干什么，會有規矩，一個投瞎了也不要緊。但假如你自己都活不下去，還這投那投，這風險就會越來越大。

《商務周刊》:方正的校園文化在最近幾年有了怎樣的變化?

李友:我認為一個企業的文化就是一把手文化，你是個什么樣的形象，你的屁股正不正，下面也會跟著做，上梁不正下梁歪。我認為我的屁股就坐得很正。第一，我決不去打招呼說我有個哥們來了，請采購部關照一下這個供應商，我在方正干了十年，我敢說我沒打過這樣的招呼。第二，干部的事情上，我也絕不允許打招呼。我在家跟我老婆講，兩件事不能提，第一是不能提我工作范圍內的事情，尤其是人的問題，你不要來跟我說誰好誰不好，我有自己的判斷標準，你跟我一講，畢竟是我老婆，我罵一通，心里還是會去想，她說的話是不是對的;第二我說不要跟我說股票的事，方正下面七八家上市公司，我每天上班的時候面對這些就夠煩的了，在家里你要再跟我說這些事情，我跟上班一樣。

我提拔干部時可能心里糊涂，但開人的時候一定是明明白白的。提拔人的時候，他可能蒙了我;但處理人的時候，他不好的一面我一定是清清楚楚。那我就一定是穩準狠的，不會留情面的。

《商務周刊》:這是你個人一貫的風格嗎?

李友:肯定是。我自己覺得還是一個黨的培養的問題，我過去干審計，規矩是小時候學的是啥就是啥，審計作風就是清清楚楚的。審計人員的心態都是一樣的，這件事情我要弄得很清楚，至于怎么處理，那是頭兒的事。

我基本上工作作風也是這樣。這件事，我一定會搞清楚，搞清楚之后怎么處理，那是另外一碼事情。在處理的過程中，我覺得這件事有個人品質或者職業素質方面的問題，我就不留情面，比如不把公司的事當回事，我認為這就屬于他的基本職業素質有問題。我們昨天辦公室發了一個通知，通過一家公司訂票，但訂票費要20塊錢，結果這個通知發給全集團，很多員工都跟我說，我們根本不用找這家公司，我們在大街上打個電話送張火車票就5塊錢。我就很惱火，直接找到分管的老總，我說你們有病。這個有病的問題是兩個方面，第一有病，讓別人恥笑集團的辦事作風;第二有病，你們這15塊錢的回扣也敢拿嗎?沒有回扣，那就更有病，說明你不把公司的事當回事，要是你們家你會這么做的嗎?15塊錢不多，但是反映已經官僚到如此地步，這就是職業素質的問題。

品質問題就更不用客氣了。蘇鋼是個國企，我們接過來的時候有小金庫，每家蘇鋼的二級公司都有小金庫，我們三令五申把小金庫都清理完了。但是銷售部到年底根據他們銷售慣例，會拿一點客戶給他們的回扣，這回扣按規矩要交到財務科上去的，他們就留下50萬元沒交。結果到年底的時候，這個副總裁就派他的財務處長準備把這50萬塊錢當成獎金給大家分了，而且要給董事長和總裁都分一點，就派財務處長去跟董事長和總裁要身份證復印件，去要的時候他也不說要干啥。董事長和總裁就跟我順便說了一下這個事，我說那還能干啥，年底了，要身份證復印件不就是給你們開個存折嗎，一定有小金庫的錢要發給你了。我說把他們給我叫來問，他們給我講了100個理由。我說我是干審計出身的，我問過1000遍這樣的話了。我后來就專門約他們在辦手續之前談了一次話，我說我不能容忍你們這種品質，你們年薪已經很高了，但是你們企圖分掉我的錢，這就是品質問題了，那我就不容忍了，盡管你錢沒分成。

對職業素質和職業道德方面的問題，這是絕對不能容忍的。好在我們這里，基本上這樣的問題越來越少了。