組織能力與多元化

組織能力更能決定多元化努力的成敗

業界對于多元化戰略與聚焦戰略的爭論，如果說已有定論的話，那就是二者各有千秋。在現實中，既有從聚焦戰略走向多元化的，亦有反其道而行之的。

前些年家電企業萬和推行有限多元化戰略獲得成功之后，一時間不少企業紛紛走上了這條有中國特色的“中庸”之道。然而，萬和并沒有在這條道上一直走下去。2005年開始，萬和放棄了“有限多元化”戰略，專注于燃氣具制造業務。2008年，其燃氣熱水器銷量增長了35%，遠遠高于行業平均增幅。

萬和的例子很有典型性。正如一副對聯所寫的:“讀書好，種田好，學好都好”。兩種戰略，尤其是多元化戰略是否能夠成功，很大程度上取決于組織的能力。

何為組織能力(確切地說應該是“組織的能力”)?根據一些學者的定義，所謂的組織能力是指一個組織內機器與人力資源相結合所形成的能力。我傾向于將其定義為:一個組織動員內外部資源實現組織目標的能力。

像人一樣，企業的組織能力也強弱各異。即使是同一個企業，在不同時期其組織能力也可能不同。正因如此，我們能夠看到相同規模的企業經過數年發展后其命運卻天壤之別，而同一個企業在不同領導人管理下，其業績也可能判若云泥。

組織能力由兩大要素構成，即組織效率和資源動員能力。組織效率包括決策速度、市場速度以及執行成本。決策速度自不必贅言。市場速度是包括了新產品上市速度、對競爭對手或潛在對手的市場行為做出反應的速度、對客戶需求做出正確反應的速度等。執行成本是指完成重要目標所耗費的成本(包括時間、人力、財力)。執行成本越低表明組織效率越高。

資源動員能力是指企業為實現其目標動員和利用內部及外部資源的能力。可能不少企業都存在一種錯覺，認為內部資源的動員不存在任何問題，想怎么用就怎么用。其實不然。一個跨國公司在動用其在某一地區的資源時，可能會遇到地區經理的反對或消極反應，即使運用資源是為了完成某項對企業至關重要的任務。這樣的例子不勝枚舉。至于外部資源動用受到的限制就大得多了，比如獲取銀行貸款、爭取工會支持、爭取各種政策支持等等。在動員外部資源方面，企業之間的能力差異會表現得異常明顯。可見，與執行力相比，組織能力更能決定企業的成敗。

那么，該如何評估企業的組織能力呢?或者說有哪些指標能夠反映出組織能力的強弱?除了對與組織效率和資源動員能力直接相關的各項指標進行評估外，還有4項間接指標也能反映出企業的組織能力。一是客戶滿意度，二是與同行業企業相比人均營利能力(尤其是平均每名管理人員的營利能力)，三是管理人員占員工總額的比率，四是員工滿意度。

為什么這幾項間接指標能反映出組織能力的強弱呢?客戶滿意度實際上是對企業商業活動結果最直接的反饋。客戶滿意度低的企業絕對稱不上組織能力強的企業。再看第2項指標，人均(特別是平均每名管理人員)營利能力更能反映出企業的真實獲利能力，如果同一行業內的兩家企業總體營利能力旗鼓相當，而A公司的員工或管理人員比B公司少，那么我們就能大體上斷定A的組織能力比B強。第3項指標反映出了管理人員管理幅度的大小和企業效率的高低。管理人員占員工總額的比例越大，說明平均每名管理人員管理的員工越少，這也就相應地說明該企業效率較低，管理人員在該企業內的管理幅度較小，企業的組織能力便越弱。員工滿意度之所以也能反映出組織能力，是因為企業的主體是人，組織能力要通過員工的能力轉化而來，士氣低落的企業，其組織能力不可能高。

影響組織能力的因素有三，即人員構成、組織結構和制度體系。在組織結構和制度體系相似的情況下，組織能力如何將直接由企業人員構成決定。一個獅群和一個羊群的能力顯然是不同的。企業人員所發揮出來的能力直接影響到整個組織的能力，帕米薩諾在任IBM公司CEO后不久提出了“隨需應變”的戰略設想。IBM意識到戰略轉變成功的前提是人的轉變。在這個背景下，2003年夏IBM聘請專門從事經理人培養咨詢的合益集團(Hay Group)對IBM公司33名優秀經理進行一系列訪問，最后確定了公司戰略轉型過程中經理們所需的能力，并以此為依據確定公司轉型中的人才構成。

多數企業都有一套較為完善的人力資源機制，因此企業人員構成基本上是在企業控制范圍內的。然而，即使進入企業的所有人都很有能力，如果沒有合適的組織結構和制度體系，人的能力就無法轉化為組織能力。我們在許多企業扭轉頹勢的案例中看到，在裁員、進行組織結構調整和改革制度體系之后，企業重新煥發出活力。在菲亞特的復蘇中，這點就非常明顯，菲亞特的裁員幅度并不大，而且裁減的重點放在管理人員一層。這就是說，其裁員并不是出于單純的削減成本。隨著管理層級的扁平化以及相關制度的革新，菲亞特雖然人員減少了，但組織能力卻有了大幅提高。

組織能力又可分為絕對組織能力和相對組織能力，決定企業多元化努力成敗的往往不是絕對組織能力，而是相對組織能力。絕對組織能力是指企業整體的組織能力，相對組織能力則是指企業相對于其他企業在某方面所擁有的組織能力。只要措施得當，即使是絕對能力稍弱的企業也能形成較高的相對組織能力，并在某個領域打敗絕對能力較強的對手。

我們看看德州儀器和英特爾之間相對組織能力的消長。德州儀器早些年實行多元化戰略，不僅涉足芯片，還進入了雷達、導彈制導系統、軟件、石油和天然氣勘探服務等業務。1980年代，PC芯片新貴英特爾利用其相對組織能力，迫使德州儀器在1990年代初期退出了PC芯片業務。隨即，德州儀器轉戰手機芯片業務。并在大尺寸電視機芯片領域獲得了成功，無望競爭的英特爾不得不放棄了類似產品的開發。2006年，英特爾宣布放棄手機芯片業務。對于英特爾折戟手機芯片的原因，一些分析師認為這是因為英特爾從未給予手機芯片業務以應有的重視。英特爾在手機芯片方面的敗績與其相對組織能力，或確切地說與其內部資源動員能力方面的缺陷有密切關系。

由此可見，決定企業是否適合實行多元化戰略以及多元化的深度，主要依據除了看市場機會之外，還要看其組織能力。組織能力強的可以實行多元化，如果認為組織能力還不足以支持其多元化，那么還是走聚焦戰略為宜。前些年萬和實行有限多元化時，其多元化有一個顯著特點，就是當萬和的規模和實力足以支持擴張，并且擴張能力大于擴張目標，戰略管理能力足以應對行業變化與風險的時候，萬和才進行擴張。其創始人盧楚其歸結為一種“有余”的理念。盧楚其認為，用12分力氣做事，可能只能出10分成績，而用10分力氣做事，則可能只得8分甚至不及格。

那么，為什么后來萬和又會轉走聚焦戰略呢?關鍵也在組織能力上。在推行有限多元化戰略后大約兩年時間，萬和再次遭遇到增長門檻。不僅如此，作為一個熱水器品牌，萬和的影響力始終無法超越海爾、萬家樂和華帝。在此情況下，萬和決定將其戰略目標調整為成為中國燃氣具領導者、世界燃氣具制造中心。之后，萬和圍繞該目標進行了人事、企業治理結構等方面的調整，從而使其組織能力與戰略目標相適應。

菲亞特集團的例子同樣也說明了相對組織能力在多元化方面的重要性。前些年，菲亞特集團在進行多元化擴張時涉足了保險、金融和能源等領域。由于該集團在絕對組織能力下降的同時，其相對組織能力也明顯下降，整個組織存在巨大浪費，官僚主義盛行，管理人員不僅管理幅度小，管理能力也較低。結果，其傳統的核心業務汽車被忽視，市場份額大幅下降。1990年代，菲亞特汽車在意大利市場的份額仍有52%，到2003年已下降至28%以下，菲亞特集團也因此岌岌可危。

企業在決定“做什么”之前，不妨先想想，它具有什么樣的組織能力，也就是說它“能做什么”。