華旗資訊 信息化助力品牌國際化

從220元起家的華旗資訊，到如今已經是聲名在外的“中國數碼第一品牌”。

從“小太陽”的品牌懵懂到如今結緣F1、攜手豪門曼聯，“愛國者”已然從“土”品牌躋身國際品牌行列。

1992年，清華大學的畢業生馮軍，拋棄體面的北京建筑總公司的職業，毅然決然“下海”，從“中關村學歷最高的搬運工”做起，一步一個腳印，實現了從代理商到品牌公司的華麗轉身；感悟從經驗到理念：綽號也從“馮五塊”到“馮六贏”，前者是在1990年代，一個無背景、無雄厚資金、跨專業創業的學生創業企業在中關村的生存之道；后者則是對中國“硅谷”—中關村“剩者為王”的現實的最佳注腳，這種理念與現代的利益相關者理論不謀而合。

處在微笑曲線兩端的愛國者，以何種非常規的營銷策略，實現種種讓人津津樂道的非常之功？

以代理品牌起家

鄧小平南巡講話之后的1993年，當時就兩個人，一個2平米柜臺，220元啟動資金的華旗公司在中關村成立—公司名稱定為“華旗”便是取“中華的旗幟”之意，承載了報國情懷。

從1993年到1996年，華旗一直是在產業鏈的最低端打拼，在中關村電子市場做著地地道道的“搬箱子”生意，代理鍵盤、機箱、顯示器。當時華旗主要業務是代理小太陽外設產品。

華旗角力中關村的第一役，從推銷“小太陽”鍵盤打響。

在商品泛濫的時代，縱然酒香也怕巷子深。沒有宣傳，沒有價格優勢，沒有銷售策略，再好的產品也未必能在市場上勢如破竹。華旗做的，是賦予品牌能量，并使它具備攻城略地的能力。

當時華旗發現所有的鍵盤，不僅是“小太陽”，商標標識都刻在鍵盤背后。每次都要翻起鍵盤才知道是什么品牌。所以，華旗找到“小太陽”的生產廠家，要求把“小太陽”標識從鍵盤背后提到鍵盤正面的左上角。這招立竿見影，“小太陽”鍵盤的銷量一路看漲。

小創意蘊含大智慧，小創意拓展大市場。像山澗溪流，不經意間就匯聚成江河湖海，每一個偉大的創新，往往是從一個小創意起步。正如管理學大師德魯克所說：“行之有效的創新，在一開始可能并不起眼。”

華旗總裁馮軍解釋道：“你看今天所有鍵盤商標都放在左上角或者右上角，是我最早這樣做的。你找一下以前的老鍵盤，他們的商標都放在背面。要知道，左上角才是視覺重點。我這樣做之后，別的廠家也都跟我這樣做。”

1995年，華旗成為中關村乃至全中國第一個把顯示器、機箱、鍵盤的品牌統一起來的人，并首先提出保修一年的說法。這一在現在看來還處于懵懂階段的品牌意識幫助華旗取得了非常巨大的成功。到1995年，華旗代理的小太陽鍵盤月銷量已經達到3萬，占據中國北方70%的市場份額。

驚喜與痛苦同在，市場像五月的天，說變就變。正在華旗躊躇滿志醞釀市場攻略時，風云突變。原本盡在掌控之中的市場，一夜之間城池盡失，華旗遇到外來高手強力狙擊—剛剛進入中國市場的Philips顯示器來勢兇猛。

Philips進入中國，結盟最新的“奔騰”處理器促銷，向市場發力。Philips目的明確，成為中國顯示器的第一品牌。所以，“小太陽”成為Philips志在必得要擊潰的對手。恰好，此時最新的奔騰處理器開始流行。攜手奔騰，Philips也跟著“奔騰”起來，一個月銷量就突破了2萬，成為中關村的第一品牌。昨天還照遍中關村角落的“小太陽”光輝盡散，開始西沉。

僅僅用7個月，Philips就實現了華旗的目標，它在價格、質量、利潤各方面優勢并不明顯，但在品牌運作上遠遠超越華旗。

華旗遇到前所未有的危機，“面對這樣的一個巨獸，我們束手無策，發展面臨第二個瓶頸和危機。”華旗最終做出決定：放棄。

以自有品牌成長

從“小太陽”的隕落中，華旗終于準確把握住問題的根源。因為“小太陽”是低端品牌，Philips是高端品牌，低端品牌和高端品牌交手，低端本身內功沒有修煉到家，與對手甚至不在一個水平上。

1996年，一本《聯想為什么》風靡中國。同樣在中關村靠代理IBM電腦起家的聯想已經成為中國IT業的老大。馮軍深深為書中中關村“教父”柳傳志的“兩條腿走路”理論所吸引：一方面要代理國際品牌，一方面要做自有品牌。此時的華旗，已經有了做自有品牌的實力。

就如同當初把兩個人的公司叫“華旗”一樣，沒有經過多么復雜的過程，華旗總裁馮軍把自有品牌命名為“愛國者”。他希望有一天，“愛國者”能扛起“中華的旗幟”。

品牌如同人的名譽，有多少人愛惜名譽勝于生命，就有多少企業重視品牌超越利潤，這都是著眼未來的寬廣視界。

牌揚則業興，牌落則業倒，企業的歷史印證這一結論。

胸懷大志的企業首先要從品牌下手，從這里走向崇高，走向卓越。華旗兩條腿走路，另一條自然是自主品牌“愛國者”。兩條腿走路，關鍵是兩腿一樣“長”，一樣“壯”。否則施力不均，會重重摔倒。兩個品牌，必須齊頭并進。

1999年，華旗率先發現了移動存儲所蘊含的巨大發展機遇，以研發為先導，長驅直入，搶占市場先機。當時國內國外許多大公司都覺得是這個小市場，不愿意投入，而華旗當時的積累還不到2000萬元，卻投入了幾百萬元進行研發。

1999年到2002年，中國互聯網事業蓬勃發展，無論是個人還是單位對移動存儲的需求都陡然攀升。愛國者移動存儲產品在軍隊、銀行、證券、金融等政府和國家事業單位迅速獲得穩定的大客戶群，在廣大消費電子領域更是攻城略地，如入無人之境。到2002年，移動存儲產品獲得了井噴式的發展，愛國者在閃存盤市場取得了超過30%、移動硬盤市場超過40%的占有率，將索尼、三星、LG等國際品牌遠遠拋在身后，穩穩坐上了國內移動存儲市場的頭把交椅。現在華旗旗下愛國者移動存儲產品市場銷量已經連續9年遙遙領先，并帶動中國移動存儲行業迅猛發展，成為中國第一個大規模領先國際市場的IT產品領域。

從代理起家，到發展自有品牌，這是絕大多數中關村電子經銷商的夢想，同時也是一個無比兇險的歷程。“經銷商活不過3年”，這在中關村已經成為一個普遍認可的真理。然而，華旗愛國者不僅活下來了，而且還完成了鯉魚跳龍門的升華過程。

品牌國際化

2003年10月，在華旗走過10年之際，愛國者全新的國際化標識—aigo正式發布。

從aigo開始，愛國者就走上了一條全新的發展道路，這一年成了愛國者發展的分水嶺。馮軍想要用它敲開一塊更大的市場：走國際化道路。

國際化首先要讓別人認可你，華旗通過調查發現，愛國者這個品牌在國際上已經沒法用了，愛國者翻譯成英文就是Patriot，結果發現在國外，Patriot早就被注冊了。于是2003年，華旗和奧美一起確立了一個新的英文詞叫aigo（愛國者的諧音），作為國際化新的英文標識。

在國際化的過程中，自主創新，自主品牌是關鍵。以“將愛國者建設成為令國人驕傲的國際品牌”為目標，華旗開始通過一系列事件性營銷來提升品牌價值。

2005年10月17日，“神舟六號”載人航天飛行獲得圓滿成功。在此次“神舟六號”的飛行任務中，華旗愛國者圓滿完成了“神舟六號”錄音和存儲裝置的研發任務及設備提供。2008年10月，愛國者再次為“神舟七號”提供錄音及存儲設備。

2007年年初，中文元素首次出現在世界頂級賽事F1賽場上，中國民族品牌隨著邁凱輪戰車全球馳騁。愛國者選擇與F1攜手合作，正與其國際化戰略相互呼應。F1是集科技、速度、力量、勇氣、進取精神于一體的運動，它是企業理念與品牌宣傳的最佳載體。從另一方面講，愛國者這個中國元素在F1中的出現也幫助這項賽事推開了中國的大門。2007年4月，愛國者數碼相機在國外月銷量第一次超過了國內。據Margaux Matrix公布的2007年F1 贊助商品牌曝光度調查報告顯示，在世界知名品牌云集的F1賽事中，aigo愛國者第一年即沖入了品牌曝光度排行榜前十名，被業界稱為F1世界里的中國品牌奇跡。

2008年奧運會是中國企業成長的關鍵年，如何乘奧運的東風一起成為世界冠軍，是擺在中國企業面前的共同難題。華旗自然也趁此機會，在原有基礎上，再一次沖擊國際化，成為北京奧運5個項目的合作伙伴。信息化系統的完善是華旗品牌國際化進程中不可或缺的關鍵因素。

工欲善其事，必先利其器

事實上，任何一家企業由小到大，由本土到國際的過程，都不可避免地要對本企業各個方面的管理進行一個精確的梳理，上信息化系統是必不可少的。

華旗也不例外，在2004年，華旗就上了信息化系統，不過以當時的規模和管理要求，最初選擇的是金蝶K3，隨著業務的逐漸深入，已有的信息化系統已經不能滿足當前的一些需求。在奧運前后，華旗開始第二次信息化升級，尋找新的信息化系統供應商，2008年6月開始啟動用友NC系統，2009年1月，用友NC系統在華旗正式上線。

鑒于此前已經有過信息化應用的經驗，此次華旗對信息化系統的需求是很明確的，上系統以前就清晰地知道自己想要實現的需求有哪些、重點解決的問題是什么。對華旗來說，選擇軟件最重要的核心目標是：短期之內實現財務管理和特殊業務的管理；中長期實現企業發展的需要。當然軟件的拓展性和延伸性也是華旗要考慮的問題。

具體來說，要解決的問題諸如業務財務一體化，更完善的庫存管理、存貨成本計算的準確性、委外加工和不同的銷售業務等等。

用友負責華旗信息化的項目經理李婧為我們解釋：華旗上線的信息化系統下面包括財務管理、供應鏈管理、IUFO、零售管理等四個模塊，覆蓋了華旗核心供應鏈管理的方方面面，如采購、庫存管理、銷售、委外加工業務、內部交易、合同管理；財務管理則覆蓋了總賬、現金銀行、應收管理、應付管理、固定資產、存貨核算；IUFO包括網絡報表和合并報表等。

具體來說，華旗上線的用友NC集團管控管理解決方案，實現了業務財務一體化管控。“采購、銷售流程一體化，從業務上的訂單，到庫存的發票到存貨核算到財務的審核流程給打通了，以前是沒有的。” 李婧如是說。

在此之前，華旗的上述業務財務管理也會在信息化上有所體現，不過，此前上線的小軟件系統是四年前的事情，那個時候華旗還沒有現在的規模。在四年的發展中，隨著華旗品牌影響力的增加、業務加重，華旗自己的開發團隊開發了滿足上述需要的系統。

每個企業的運營流程都有自己獨到的一面，IT企業更為特殊。鑒于此，華旗的信息化系統更需要一些獨特的地方。李婧解釋道：已有的NC標準系統支持了大部分的業務，華旗的一些特殊業務不可能跟標準完全匹配，根據具體的情況調研后，有些系統的標準內容不完全貼合的部分，通過用友NC的二次開發或者做流程優化來實現。

舉例來說，委外加工在應用程序上有一個標準的程序。正常的生產制造流程是：企業跟加工商簽訂合同或者做完訂單后，做出正常的備料計劃，企業內部作料然后發給加工廠。華旗是從采購開始，采購了原材料不入自己的倉庫，直接發到尾料加工商那里，實際上，系統中的備料計劃只是一個虛擬的動作，在華旗的運營中并不會具體執行。所以在這一環節上，用友針對此就做了一些改變。

所有的信息化系統已經正式上線運行，華旗也整裝待發，開始了新一輪沖擊國際化市場的行動。

點評

周志民

深圳大學管理學院教授

品牌就是競爭力

從一個小小的電腦外設代理小攤販到國產數碼科技品牌的領頭羊，愛國者如鯉魚躍龍門般在空中劃出一道美妙軌跡。在羨慕之余，相信數以萬計的中小企業主都在反思為何自己的企業數十年來一直徘徊不前。“品牌就是競爭力”的觀點已為企業家們所熟知，然而真的踏上品牌建設征程，卻又發現道路坎坷。愛國者品牌的成功無疑為我們點亮了指路明燈。

一、品牌意識為企業發展護航

隨著市場化競爭的深入，品牌對于企業的重要性已不言而喻，但真正具有品牌意識的企業家并不多見。品牌意識不是喊喊口號寫寫標語，而是一切企業行為以服務品牌為目的的決策原則。比如，創業初期，華旗代理的是“小太陽”而非其它品牌的電腦外設產品，這是當時中關村質量最好的品牌之一。可以想像，如果代理的是一些質差價廉的小品牌，那可能就不會有華旗的今天了。一定原始積累之后，恰逢“小太陽”遭遇假貨的侵襲，華旗不是繼續選擇代理高端品牌，而是創建自主品牌“愛國者”，并投入巨資研發。這一充滿長遠眼光和過人膽識的戰略決策是馮軍品牌意識的重要體現，對于日后華旗的崛起而言功不可沒。

二、品牌創新助企業競爭制勝

品牌出現的必要性源于競爭，同時品牌又在競爭中優勝劣汰。品牌制勝的關鍵是創新。創新有很多種，如產品創新、服務創新、流程創新等等。不管是哪種創新，其本質都是與傳統做法相悖，即做“第一個”。比如，老鍵盤的品牌都是在背面，而馮軍則提出把“小太陽”的品牌放在鍵盤正面，從而與競爭者產生了差異；當其他代理商還在強調“一經售出，概不退換”的時候，華旗提出要為客戶保修一年；當電腦外設產品代理商還在專營某個組件的時候，華旗已經將顯示器、機箱、鍵盤的品牌統一起來銷售了。

三、品牌杠桿為企業成長加速

傳統的品牌策略是憑借品牌自身的能力來建設品牌，這種做法速度較慢，且在競爭者的干擾下品牌不易被顧客接受。一種被稱為“品牌杠桿”的新品牌策略則是通過與其它強勢品牌聯合，借別人的“勢”來快速建設品牌。在本案例中，華旗公司的快速成長離不開一系列的品牌杠桿策略。例如，耗費巨資聘請奧美公司設計全新的國際化標識aigo，本身也利用了奧美在業界的影響力；為“神六”、“神七”飛船提供錄音及存儲設備，與中國自主高端科技一起騰飛；作為中國元素首次贊助F1方程式賽車，跟隨世界頂級賽事在全球馳騁；先后擁有五個奧運合作伙伴的身份等等。

在未來的發展中，華旗還需注意兩個問題。第一個關于品牌核心價值。蘋果意味著“酷”、三星意味著“時尚”、索尼意味著“設計”，愛國者意味著什么？目前似乎尚不明晰。不明確這一點，愛國者品牌將失去持續領先的動力源。第二個關于品牌組合管理。華旗公司旗下除了擁有愛國者這一戰略品牌之外，還擁有月光寶盒、ephoto、妙筆、動力艙、易微等5個產品品牌。多品牌管理并非不可行，但關鍵是要界定好各品牌的產品范圍，處理好各品牌之間的關系，使其產生覆蓋效應和協同效應，從而以較低的成本來建立強勢品牌。比如，目前最知名的為產品品牌愛國者，可以將產品品牌愛國者與公司品牌華旗相聯系強調是華旗公司出品的愛國者，同時將易微等產品品牌與公司品牌華旗相聯系強調易微來自華旗公司，從而既強大了公司品牌華旗的陣營，同時又借勢降低了易微等產品品牌推廣的成本。