用綠色打造競爭力

環保是不是企業利潤的敵人？很多企業家嘴上不會說是，心里大概是這樣認為的。在不少人眼里，對環境的保護意味著要犧牲到手的利潤或者會增加成本。按照邁克爾·波特的戰略模型，企業是以降低成本或將產品差異化來獲得競爭優勢的。所以很多企業家為了他們的“競爭優勢”，心里對環境保護說不。果真如此嗎？丹尼爾·埃斯蒂（Daniel Esty）和安德魯·溫斯頓（Andrew S. Winston）在他們的《從綠到金》（Green to Gold）一書提出了相反的觀點。他們認為企業完全可以通過環保戰略來構建競爭優勢。

盡管弗里德曼這樣的經濟學大佬認為企業的社會責任就在于追求利潤，不錯，企業追求利潤無可厚非，但企業如果把追求利潤放在其行為的出發點上，問題就會紛至沓來。因為利潤只是企業正確行動的結果而不是起因，追逐利潤的最大化會導致一系列短期行為的產生，對環境的破壞性索取是其中之一。從大的方面說，商品的環境成本一直沒有被計算，如果被計算，一定是讓人毛骨悚然的，以現在向地球的能量索取度來看，需要兩個地球才能達到收支平衡。所以企業現在與環境相處的方式不會維持太久，除非人類無知到坐視自身滅亡而不采取任何行動。長遠看，那些不能與環境和諧相處的企業都會被逐漸淘汰，甚至因為一起“意外的”危機事件，在公眾的怒吼下，轟然倒塌。

企業家似乎應該重新定義利潤觀，追求利潤的最大化，不如去想一想企業最少需要多少利潤才能維持未來的經營。而對環境計劃的投資，應視為生存必須的一項投入。虐待環境的企業是在一種高危的狀態下運行的，它們將面臨員工、消費者、政府甚至是投資人不斷增長的壓力。對于員工來說，在這樣的企業工作，將面臨越來越多的內心沖突，這種來自道德觀的沖突，讓企業很難留住所需的人才。在全球化、信息化時代，消費者很容易知道企業是否傷害環境，他們會逐漸拒絕助紂為虐，不再購買企業的產品。這等于從根本上截斷了企業的利潤來源。而政府迫于公眾的壓力，會出臺一些強制性法規，那么很多企業可能會一夜間消失。而明智的投資人是不會投資一個高危企業的。

如果企業家正視環境問題，不視之為一個包袱，企業未來才有可能持續發展。對環境投入既不是包袱，也不是做慈善，而是企業發展戰略一個至關重要的組成部分。它是屬于戰略層面的。《從綠到金》告訴人們，企業如何從綠色戰略中獲得到手的利益。這個是很值得企業去思考、去行動的。如果企業在綠色戰略上比競爭對手先行一步，未雨綢繆，就等于把問題扔給了競爭對手。如何實施環境戰略？丹尼爾·埃斯蒂和安德魯·溫斯頓建議從反正兩個方向思考問題：一是控制潛在風險，二是創造潛在收益。

如何控制潛在風險，首先要提高資源的生產力，杜邦公司在過去的15年間，驚人地削減了72%的溫室氣體排放量，其中一半僅僅通過改變一個流程就做到了。通過持續的警覺和革新，杜邦公司發現了上百種節約能源的方法，在過去的10年中，能源戰略已為杜邦公司節約了二十多億美元。AMD則通過改變“濕加工”工具以減少使用化學物質，同時還節省了清洗硅片的用水量。企業在通過節約資源降低成本的同時，應該關注在污染控制和環境管理方面投入的時間和金錢。比如罰款、用于廢棄物處理和污染控制設備的費用，還有建立新廠需要取得若干許可證，使用某些化學物質或污染排放超過某個限度，還需要額外的許可。這些都是企業放任自流的代價。如果企業從環保費用的角度來審視業務，將會找到成本更低更快的運營方法。企業在定義價值鏈的時候，也應該從環境的角度思考與上下游一起降低成本的可能，當然，綠色戰略能降低企業運行的商業風險。2004年，為了宣傳《蜘蛛俠2》所進行的一項交叉促銷活動讓食品制造商家樂氏公司狼狽不堪，因為在其產品盒中出現的蜘蛛俠玩具中的紐扣電池含汞。家樂氏為此飽受公眾攻擊，不得已為回收玩具，向1700萬消費者提供了預付郵資的信封。而以贈送玩具為常規促銷手段的麥當勞則躲過一劫，因為麥當勞很早就把紐扣電池視為潛在風險，并在其開心樂園餐玩具中全面禁止汞的使用。去年廣東一家代加工玩具廠發生了因為玩具有毒物質超標，其負責人自戕的慘劇。如何在問題之前發現風險，丹尼爾·埃斯蒂和安德魯·溫斯頓建議企業家不僅要檢查供應鏈，還要檢查整個價值鏈。

如何創造潛在的收益，環保設計首當其沖，就是把顧客的環保問題看成自己的問題，努力為顧客降低能源使用，減少廢棄物或者降低產品的毒性。節能問題已經是老生常談，而且不少企業因此贏得了顧客的青睞，減少廢棄物對企業來說也是一個很大的機會。比如，企業在淘汰過時電腦設備時，面臨著有關環境和數據責任方面的困擾，而戴爾幫助企業處理這樣的問題，并從中獲利。企業還可以通過綠色來定位產品，在營銷和銷售中獲得競爭優勢。當然環保屬性不能單獨存在，很少有人僅僅因為環保而決定購買，殼牌可持續發展戰略總監馬克·溫特勞布說：“如果把環保屬性放在第二或第三位，更多的顧客會對它感興趣。告訴他們這是一個可以保護發動機的產品，并且順便說一句，它對環境有益。那個‘順便說一句’就管用了。”企業還可以通過環保來界定新市場，開發突破性的產品，1993年，豐田開始設計“21世紀的汽車”，在當時，油電混合動力車看起來戰略風險極大，不過十多年后，豐田普銳斯最終取得了巨大的成功。綠色戰略還可以提高公司的品牌價值，顯然具有更高品牌價值的企業在市場更有優勢。丹尼爾·埃斯蒂和安德魯·溫斯頓建議，企業在推行綠色戰略時，不能不顧成本，也不要指望產品能以過高的價格賣出。

環保戰略為企業提供了一個新的視角，可以通過這個視角來檢視生產流程、產品定位、行業、供應鏈、價值鏈，同時也帶來了新的思維。謹慎運用環保戰略有助于企業降低成本和風險，可以帶來潛在收益，增加收入以及企業的無形價值，如聲譽等。

總之，給企業改變的時間不多了，在一次關于氣候變化的首席執行官研討會后，辛辛那提能源公司的CEO吉姆·羅吉斯說：“別介意那些科學上的爭論了，總有一天法規會改變。到時候如果我們沒有做好準備，就會陷入麻煩。”

曝露在媒體關注下的世界領先企業大多開始施行它們的環境戰略，而我們很多企業在價值鏈末端為它們提供產品，一旦我們企業在環境問題上出了紕漏，不論是造成了當地污染被媒體曝光，還是提供含有害物質的產品被境外媒體曝光，都會付出慘重的代價。外國顧客不會記住中國小廠的名字，破壞環境的壞蛋的罪名一定是由大企業來承擔，但最終小廠會和大企業一起來承擔后果。還有，環境問題讓我國政府正面臨越來越多的國際壓力，政府總有一天會向“哥本哈根協議”承諾溫室氣體減排，到時，不少企業會受到沖擊。還有企業在污染環境上做得太過火，以致激起民變的話，那么這個企業離倒閉也就不遠了，同時企業負責人極有可能會受到法律的制裁。與其坐以待斃，還不如想想如何從綠到金。