“老牌”遭遇新考驗

與新型院線相比，傳統主流院線所面臨的競爭壓力和發展危機近年進一步加劇。面對困境，位居前列的幾大主流院線選擇了不同的策略應對，如院線重組、提升服務、品牌塑造等，院線制實行初期由各地電影公司“翻牌”形成的區位優勢逐漸被打破，院線間的競爭更加充分。

“背靠大樹好乘涼”:中影集團支持優勢明顯

在2007年以前，上海聯和院線連續5年居全國票房首位，但從2007年開始，院線改革后才成立、不具備任何區位優勢的跨省院線中影星美擴張勢頭迅猛，這不僅得益于其院線自身的品牌和管理優勢，更在于其股東的股權變更為院線發展奠定了強勢基礎。

2007年2月，中影集團增資擴股，在中影星美院線的持股比例由原來的40%提升至60%，使中影星美成為中影集團的首條控股院線。對影院而言，手握進口大片發行權的中影集團的影響力不言而喻。中影集團董事長韓三平就控股一事表示，中影將利用集團優勢全力支持中影星美院線發展，這使得后者進一步提升了在全國范圍內的品牌影響力，加盟影院的數量和質量大幅提高，在完成股權變更的第一年，中影星美就吸引了深圳萬象嘉禾影城這樣年產出4400多萬元的“超級影城”加盟。

同樣背靠中影集團這棵“大樹”的還有中影南方新干線。

2005年，隸屬廣東省電影公司的華影南方院線和廣西新聯院線與中影新干線重組為中影南方新干線。當時廣東省電影公司和中影集團各持股36%。2007年，中影與廣東省電影公司各自的持股比例進一步上升至46%，進一步增強了中影南方新干線在片源、首映保障能力上的競爭力。

排名前5位的院線中，穩步發展的新影聯院線同樣有30%的股份由中影集團持有。新影聯院線曾在2005年6月吸引了遼寧北方院線的加盟，但2008年1月1日，遼寧北方離開新影聯重新獨立運營。隨后其不僅與山東銀星院線合并重組，而且也吸引了中影集團的加盟和持股。

與身后閃動著中影集團龐大身影的院線相比，同樣進行重組的浙江時代和江蘇東方等院線由于缺乏大電影集團的支持，發展態勢明顯稍遜一籌。

資金瓶頸:僅靠院線自身滾動積累難以突破

對傳統主流院線而言，他們并非不明白資產聯結影院對院線長遠發展的重要性，但擺在他們眼前的現實問題是:錢從哪里來?

2002年的院線制改革初衷是為了打破各行政區電影公司的發行壟斷，而當時大多數影院都隸屬于各省、市、地區的文化機構、工會組織等，原有職能為發行的各省電影公司并不擁有影院產權，資金實力大多也有限。因此，改革之初主管部門劃出了7%的票房分成比例用于院線發展。但對大多數院線而言，“7%”只是僅夠生存而已，用在發展自有資產影院上可謂杯水車薪。即使是年票房達5億元的大院線，滿打滿算票房分成僅3500萬元，而大多數由電影發行公司“翻牌”的電影院線還背負著沉重的歷史包袱，一年盈余僅夠投資一座現代多廳影院。

“所以我們做的比較辛苦，在與新興影院投資公司達成戰略合作的同時，有限的自有資金只能以小股投入的方式參與到新影院的投資中。”新影聯院線總經理黃群飛說，例如在北京市場，新影聯在美嘉歡樂影城中關村店和三里屯店就各持有10%的股份。

這種小股投入一方面可以加固影院和院線之間的聯系，另一方面院線能夠部分分享優質影院的利潤回報。

同樣這么做的還有中影南方新干線。中影南方新干線總經理趙軍對《綜藝》表示，中影南方一方面小股參與一些新建影城——目前已有10家左右，例如江西景德鎮的影城項目，另一方面對一些特別看好的影城項目甚至可以控股，如位于北京高端商業地產項目藍色港灣的傳奇時代影城，總投資3000多萬元，中影南方新干線就持股51%。中影南方新干線在廣州也有4家控股影城。

與之相比，中影星美的兩大股東——中影集團和星美集團都在自建影院方面動作頗大。2007年，在控股中影星美的同時，中影集團通過改制成立了中影影院投資公司，投資興建旨在控股的影院。截至2008年底，中影已經投資控股影院18家，其中相對控股1家，絕對控股17家，總銀幕數達到221塊，今年，中影集團在建項目有18個，投資達3.45億元。普通院線在融資方面會有諸多問題，但中影集團通過發行企業債券、銀行貸款等多種渠道募得了充足資金用于影院投資。同時，受集團影響影院投資業務停滯3年的星美影院發展有限公司2007年重新加大了影院投資力度，目前擁有12家獨資星美品牌影城，票房產出1.5億元。星美影院發展有限公司總經理袁鑫對《綜藝》表示，目前星美除兩家在建影院外，還有3座影城項目即將進場，“未來一年多的發展項目達10多個。”

相比之下，曾經5年踞守全國票房冠軍的聯和院線，過去一年中影院和銀幕數并沒有明顯增長，在集團發展策略還未明晰的情況下，聯合院線只能靠進一步做細已有市場來提高票房產出。

資金已經成為傳統主流院線尋求更大發展的瓶頸。

對新影聯和中影南方新干線而言，目前解決資金問題最大的希望都寄托于院線背靠的北京市電影公司和廣東省電影公司。2007年初，民營公司今典集團與發改委一度傳出聯合出資6個億助力北京市電影公司改制，而新影聯院線正是其謀求發展的重點，但改制終因股權問題停滯。中影南方新干線的趙軍也表示，中影南方新干線的發展資金問題也要依靠廣東省電影公司的市場化探索，“看看我們在市場中值多少錢”。

受擠壓的生存空間

7%的票房收入曾經是主管部門為院線劃定的生存空間，但近幾年，傳統院線依賴的這一收入份額其實已經被大大擠壓。

2008年底，主管部門出臺“指導性意見”，要求“調高影片出品方在市場中分配的額度”，具體將電影出品方的票房分成比例由原來的40%提高到43%，同時還要求影院分成原則上不能超過50%。

看起來院線7%的市場空間未動，但新影聯的黃群飛表示，這幾年院線之間競爭激烈，各院線為了擴大市場份額特別是吸引新建多廳影院加盟，通常都會將院線分成部分讓渡給影院，“前幾年有的院線的個別極端影院已經能拿到55%到57%的分成比例，現在片方再拿43%，那些院線哪還有空間?”黃群飛認為在目前的競爭條件下，寄望影院主動讓渡票房比例幾乎不可能，“院線一起開會的時候經常開玩笑說，中國一個大影院的老總比院線的老總要牛多了!”

記者在采訪中了解到，在票房分成中能拿到55%的影院并不少見，一般新建多廳影院至少能保證52%的分成比例。在片方分成比例上，雖然中低成本國產影片的比例不可能達到43%，但由于它們并不是票房產出的主力，所以即使是只是大片方比例提高，對“蛋糕”的重新切分的影響還是很大。

對此趙軍卻沒有太多憂慮，他甚至認為提高片方比例后院線的退讓和妥協是應該的，“總體來講5%的分成比例還可以，因為院線的運營成本是很好控制的，也相對固定，所以新加盟的影院對我們而言都是利潤。”2008年，中影南方新干線實現凈利潤1645萬元，相比2004年的116萬元，增加了13倍多。趙軍表示中影南方新干線今年的目標是實現凈利潤2000萬元。

身處影院陣營的袁鑫則認為，傳統主流院線還有另一個上升空間，就是“向上擠發行”。袁鑫認為傳統主流院線大多發展自當地電影發行公司，不僅市場經驗豐富，而且在宣傳、策劃、活動組織上頗具實力，發行網絡成熟，實力甚至超過目前的很多發行公司。

生存之道:做強品牌、做優服務

競爭加劇，傳統院線到底還有沒有生存空間?

趙軍的答案非常肯定:“當然有，關鍵是要找到自身在產業鏈中的定位。”趙軍將院線比作飛機場，“影院投資公司有資金實力，他們可以做擁有飛機的航空公司，我們做好服務，各個航空公司都可以在我這個機場上起飛降落。”

趙軍認為院線可以繼續生存有三大理由，“首先，國家要通過院線來管理放映單位;其次，現在投資影院的資本很多，規模需求不同，需要掛靠院線的影院還是比較多;第三，就中影南方新干線而言，最大的優勢就是雄踞南方當地市場，離開我們，片方很難撬動廣東市場。” 趙軍甚至將中影南方新干線比作“南天王”:在廣東其市場份額占60%-70%左右。“規模最大的中影星美看起來在全國都很強，但并不具有某一特定地方市場的區位優勢，所以我們能夠在廣東主動投入做影片宣傳，比如《赤壁》，我們的票房能排全國第一。但很多全國覆蓋的院線卻不敢這么做，包括萬達。”目前，中影南方新干線突出的影片創新營銷能力已經成為業內品牌，對加盟影院的票房提升有至關重要的作用。

上海聯和院線在江浙滬一帶，新影聯院線在北京也同樣擁有這種區位優勢，但在競爭激烈的一線城市，這種單條院線的區位優勢實際上正在被消解，以北京為例，北京目前已經有超過6條院線，而且新晉院線大多是以影院投資的方式切入，在爭奪市場份額方面更有優勢。

目前，具有競爭力的傳統主流院線幾乎全部都是跨省甚至跨區域的大院線，因此和院線改革初期地域因素主導的加盟形式相比，院線提供的服務已開始成為競爭的關鍵。

黃群飛表示，院線維系影院最核心的能力是片源的保證能力，目前大的院線普遍都能做到這一點。趙軍也表示，在中影南方新干線，保證“重點影院首輪全部上映”、“重點影院都能得到院線支持”是院線服務的重中之重。三年前，重慶新建成的江北UME影城選擇加盟中影南方新干線，一個重要的原因就是后者保證UME實現首輪上映。當時，重慶還屬于二線上映城市，放映環境相對封閉，當地院線根本沒有爭取首輪放映的動力。“我們承諾客戶后，第二天就飛到北京向中影和華夏呼吁在重慶上首輪，多方努力最后兌現承諾。”現在重慶已經成為西南地區“票倉”重鎮。

趙軍認為能不能兌現承諾是院線實力問題，但是否能站在客戶角度兌現承諾則是態度問題，而后者能真正體現院線的服務意識。今年初，安徽省一家影院加盟了中影南方新干線，此前該影院所在院線規模并不在中影南方之下，“原因就是去年一部大片上映在即，影院還沒拿到拷貝，影院負責人打電話給那家院線的發行經理，被告知找拷貝調度經理，后者又讓客戶去找拷貝洗印負責人，洗印負責人又推給拷貝押運人，最后皮球竟然又踢回發行經理，這讓客戶很惱火。” 趙軍表示這種狀況在中影南方新干線不可能發生，“我們要求院線任何一個人接到客戶電話，都絕對不可以讓客戶自己再去打第二個電話，院線內部要馬上解決問題，解決不了的可以直接找我。”在中影南方，每個加盟影院都會落實到具體的“專管員”，后者業績與服務影院的票房和評定掛鉤，結成“利益共同體”，“每年一度競爭上崗，每月一次績效考評，影院發展既是個人生存的前提，也是院線生存發展的前提。”

為了吸引新建影城的加盟，各大院線都非常注重為影院提供運營管理和服務培訓等方面的支持，為新開業影院提供員工培訓、管理系統制定甚至初期影院托管等服務。中影南方甚至設立了專門的新影城服務部，幫助客戶快速了解市場、鍛煉團隊，成功吸引了新影院特別是注重服務的港資影院的加盟，其中包括嘉禾、UME、百老匯等多個品牌。

除此之外，營銷能力較強的新影聯還針對北京市場的特點成立了專業營銷公司，吸引了百度、迪信通等大客戶與各影院開展各種合作，幫助影院獲取收入。另一方面，新影聯在制片領域的嘗試也比較成功，繼2008年投資《畫皮》之后，今年新影聯又參與了《葉問2》和《錦衣衛》的投資。黃群飛表示，參與制片可以幫助新影聯擴大品牌、獲得收入、積累經驗，一旦獲得更大資金支持，院線將向產業鏈上游延展，擴大協同效應。

對于院線發展的未來，黃群飛認為資產聯結影院組成的院線終會成為市場的主流，“目前各個有實力的影院投資公司正處在跑馬圈地的階段，未來有實力的大院線可能都會從這些公司中誕生，比如‘百老匯系’，‘星美系’，‘UME系’，‘嘉禾系’等等。”黃群飛坦言，留給傳統院線的時間越來越少了。