淺議企業精細化管理

摘要 精細化管理是社會分工的精細化以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，它強調將管理工作做細、做精，以全面提高企業管理水平和工作質量，是企業超越競爭者、超越自我的需要，是企業追求卓越、實現完美的必然選擇，也是確保企業在激烈的市場競爭中實現基業長青的重要指導思想和管理理論。

關鍵詞 精細化；管理；精細化管理；執行力

精細化作為現代工業化時代的一個管理概念，最早由日本的企業在20世紀50年代提出，這一理論也被越來越多的企業管理者所接受，它是一種先進的管理文化和管理方式，要求企業在管理上、技術上、生產上都實現管理的精細化，它是建立在常規管理的基礎上將常規管理引向深入的一種模式，是一種以最大限度減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。

一，精細化管理是企業發展的必由之路。

未來企業的競爭就是細節的競爭，細微之處見功夫，細節的寶貴價值在于，它是創造的，獨一無二的，無法重復的。細節影響品質，細節體現品味，細節顯示差異，細節決定成敗，細節成就完美。在這個講求精細的時代，細節往往能反映企業的專業水準，突出企業內在的素質，提高企業的產品品質，提升企業的自身形象。所謂“針尖上找擂臺，拼的就是精細”。精細已經成為企業競爭中最重要的表現形式，精細化管理已經成為決定未來企業競爭成敗的關鍵。當今時代是微利時代，市場越來越范，競爭越來越激烈，企業從市場上賺取利潤的余地越來越小。企業的經營者普遍感受到了獲利減少的壓迫感，除了賺錢的思路、觀念需要及時進行轉變外，從管理要效益還有很多空間，在這方面企業還做得不夠，有許多地方需要改進，而每一處改進都會給企業帶來效益。

二，企業管理存在的問題分析。

經過近些年的發展，我國企業管理整體水平有了很大提高，但也仍然存在不少問題。部分企業現今仍處于粗放管理的階段，管理浮于表面，停留在理論或制度層面，缺乏對具體管理方法和手段的研究，針對性、操作性和穩定性不強。企業組織架構和職能定位不夠合理清晰，管理層次較多，存在眾多交叉、盲點和結合部，管理效率低下。管理重形式，不重效果，講究形式主義，制度定了很多，口號也很多，但執行不力。企業沒有進行長期規劃，政策往往朝令夕改，不穩定性極大，抗風險能力低下。另一方面企業干部員工心態滿足于“差不多、過得去”，遠未達到精確、量化和規范的要求。一些干部職工的標準意識不強，工作粗枝大葉，有點看似做了、實際沒做，有的做了、但細處沒做。商機的錯失和生產過程中的跑、冒、滴、漏等各種浪費現象普遍存在。

三，如何有效實施企業精細化管理

企業要想達到良好的精細化管理效果，必須抓住精細化中的薄弱環節，進行重點管理，集中突破。就目前存在的普遍現象，可以考慮從如下幾個方面著手。

1、做好員工的思想工作。

在企業訪談中，經常會發現，員工對上邊布置的事情往往并不“理解”，認為那樣做對他們并沒有什么用，有的員工甚至按照自己的理解行事。為此，讓員工具備精細化管理的基本常識，讓他們知道精細化管理的主要內容、基本方法及重要意義，大家形成統一的共識，知道什么是對，什么是錯，應該如何去做，為什么要這樣去做，就可以減少自作主張或持懷疑態度的抵觸行為。

2、進行科學的崗位設置。

作為基層員工，工作內容往往是由基礎性工作、臨時性工作、階段性工作、協助性工作等多種方式構成的復合體，事情多又雜，為了完成任務，應付考核，員工只好眉毛胡子一把抓。管理者應站在員工“執行狀態”的角度，正確考慮員工承受專業難度和強度的“極限”，合理地設定崗位職責和工作量。超過了這個極限，就算是機械，也難免要“拋錨”。所以，我們在設置崗位的時候要做到：首先，盡量不要超越“專業”極限。“簡單的事情重復做”，是精細化的特點。不熟悉的“異域之事”，未能經過培訓的“意外事件”，只會使應變能力有限的員工感到困惑，勉為其難，影響效率和效果，寧可另設崗位，或深入培訓，也不亂了陣腳，才能達到高質高量的理想效果。其次，工作量要適當。無論是人，還是動物或者機器等，都有一個正常工作的時限和節奏。如汽車每小時行駛不超過多少公里，創意人員需要多少小時才能產生一個好的創意，運動員每隔多久要中場休息等，都有一個極限的標準。一味地追求挑戰極限，讓員工疲憊作戰，只會讓精細化變成粗耕化。

3、提高企業的執行力。

“贏在執行”是一個陳舊卻新鮮的話題。說其陳舊，是因為這個道理似乎各個階層的領導無人不曉；說其新鮮，是因為執行不力而造成任務失敗的例子周而復始。也許正如《丑陋的中國人》所說，中國人有不求精的習慣。所以，必須強化員工的意識，特別是基層領導的意識，通過學習、考核等強制措施將以下幾個要點在他們的腦海中打上烙印。

(1)、布置不等于完成。人們往往有一個誤區：只要方案好，其它問題就不用多考慮了。試問：把一個好的方案放在抽屜里，它會自動生效嗎?答案顯然是：不能，它必須要借助于不折不扣的執行。一項工作，市場調查和規劃僅僅是事先的準備，工作的正式展開是從布置以后才開始的，工作的內容貫穿著執行始終的全過程，這個過程因實際的需要而長短不等，有的只需幾分鐘，有的卻可長達數年，所以，布置僅僅是工作的第一步一預備。

(2)、嚴格是保障。管理中，上崗上線是從情理的角度看問題，嚴格與否是從事理的角度看問題，只要有人開綠燈，就一定有人會效仿。這樣的執行，從開始到結束，執行就會遞減式地打折，最后，干脆就不執行了。所以，執行必須要嚴格，對于執行力不強的員工，可以通過培訓、示范、演練、指導等方式進行提升，使其達標。對于頑固不化的害群之馬，絕對不能姑息。

(3)、過程控制是關鍵。在執行的過程中，員工到底是在認真執行，還是在走馬觀花，還是在應付了事，什么樣的動機都有可能存在。過程的控制應該重點考慮如下幾件事情：第一，將執行者進行分組，縮短管理的寬度。第二，加強執行過程的跟蹤。第三，加強執行的反饋。第四，立竿見影、賞罰分明的措施。執行優秀者，當場就獎，可以樹立榜樣，激勵眾人。執行不力者，當場就罰，可以引以為戒，防范未然。

4、實現企業標本兼治的目標。

目標管理可以量化，這是它的優點，但一味地追求“量化”，就會讓員工變成被動執行，并有生活在皮鞭下的感覺，不但會喪失主觀能動性，甚至有人會鉆制度的空子。企業必須正確考慮管理中的非量化重要影響因素，在實施標準化管理的同時，適當地考慮個性化管理手段進行補充，管理才能優化。盡量避免一刀切，充分調動領導、員工的主觀能動性，只有將被動式管理轉換為能動式管理，才能達到標本同治的效果。另一方面，通過企業文化建設培養精細化耕耘的土壤。保險業需要“攻堅”文化，服務業需要“微笑”文化，而對于實施精細化耕耘的企業，則需要培養勇于“挑戰極限”的文化和“不折不扣”的執行文化。

總之，精細化管理是一項復雜、系統，艱巨且周而復始的工作，企業應該根據自身的人力現狀，和目前面臨的核心問題，制定針對性較強的應對措施，既要重點突破，又要長期培養，精細化管理才能步步為贏。