簡論信息化時代企業的人力資源開發對策

摘要 近年來，信息化出現新的特點，深刻影響著人力資源的管理和開發，具體表現為：組織結構扁平化、業務結構流程化、工作方式信息化、員工素質知識化。面對新形勢，人力資源開發應做到思想創新、制度創新、角色創新和技術創新。

關鍵詞 人力資源；信息化；制度創新角色創新

一、引言

信息化是我們所處時代的主旋律，它徹底地改變了人們的工作方式、生活方式甚至思維方式。人力資源管理作為企業管理的一項重要職能，當然不可避免地受到信息化帶來的深刻影響。由于信息化的推進，人力資源開發越發顯得重要。人力資本專家舒爾茨指出：“人類的未來，不取決于空間、能源和耕地，它將取決于人類智能的開發”。世界銀行的專家也指出：“中國的經濟前景要取決于能否成功地調動和有效地使用一切資源，特別是人力資源”。而要做好人力資源的開發，首先一點就是要采取科學、有效的人力資源開發的對策。這是由內外部大環境所決定的。

二、信息化出現新特點

信息化與歷史上的工業化一樣，是一個漫長的、不斷由低級向高級發展的過程。如果說，20世紀80年代是信息化的起步階段；到了80年代，信息化有了突飛猛進的大發展；世界進入到2l世紀以后，信息化呈現新的發展態勢，特別是因特網的普及，更使得信息化迅速向縱深擴展。

2003年5月美國《哈佛商業評論》刊登了一篇標題為《IT不再重要(IT Doesn’tMatter)》的文章。文章作者Ntcholas Carr提出的富有爭議的觀點引起了行業內外許多人的關注。作者認為，隨著信息技術的能力的增強以及越來越普遍的應用，IT的戰略重要性已經消失，因此，IT投資和管理方式“需要進行重大的變革”。

面對激烈的市場競爭，一個企業如何才能培養企業的核心競爭力，保持企業的競爭優勢?事實上，IT仍然是企業戰勝競爭對手的利器，只不過IT再也不會孤立地被應用，而是滲透到企業的業務之中，以及方方面面。因此，問題的關鍵就是要看到信息化對企業的影響，特別是對人力資源開發的影響。

三、信息化對企業人力資源管理的影響

從人力資源開發的角度看信息化對企業的影響，主要表現在以下幾個方面：

1、組織結構扁平化

傳統的組織是一個集權的金字塔結構，高層決策、中層轉達、基層執行。為了保證高層領導的決策能夠在基層貫徹實施，必須依靠各個層次的管理人員進行控制；同時為了保證大量的、繁瑣的基層執行信息能傳送到決策者手中，也必須依靠各個層次的管理人員進行集中和匯總。這種層次結構適應了工業化大生產的要求。但是，其弊端也是明顯的，組織中的每個人都位于嚴格的權力架構中，他們與上級很難進行平等的溝通，群眾的智慧和創造力受到了極大的限制和損害，已經成為企業發展的障礙因素。隨著信息信息化的深入，企業能夠對瞬息萬變的市場作出快速反應，使決策能夠以最快的速度得以執行，從而大大縮短了指揮鏈。因此，扁平化、網絡化已成為組織結構的新趨勢，必將逐步取代傳統條塊分割的金字塔型的層級結構。

2、業務結構流程化

企業現行經營管理模式是一種職能式的管理模式，它源于經濟學開山鼻祖亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀弗雷德里克。泰勒的“科學管理”。這種模式特別強調企業的所有活動，特別是生產經營活動要按專業化分割，把企業的經營過程分解為最簡單、最基本的工序，這樣每個人只需重復一種簡單工作，熟練程度大大提高；同時，對過程實施嚴格控制。這種做法在當時具有非常積極的意義，極大地提高了工作效率，實現了劃時代的工業革命。但是，在信息化時代，職能式的弊端就顯露無疑，一是分工過細；二是缺乏全心全意為顧客服務的意識；三是組織機構臃腫，人浮于事；四是資源閑置或是效率低下。

隨著信息化的深入，出現了業務結構流程化的趨勢。所謂業務流程是指為了完成某一目標或任務而進行的一系列跨越時空的邏輯相關活動的有序集合。通過考察業務流程的發生、發展和終結，確定、描述、分析、分解整個業務流程，重構與業務流程相匹配的企業運行機制和組織機構，實現對企業全流程的有效管理和控制，能夠使企業真正著眼于流程的結果，消除傳統管理中只注重某一環節而無人負責全流程的弊端。

3、工作方式信息化

如果說，農業時代主要依靠人的雙手勞作，工業時代則轉而依靠機械操作，到了今天，計算機成了人們工作的主要方式。自動化、信息化設備的大量應用對員工的素質提出了更高的要求，也對人力資源的培訓提出了新的課題。

4、員工素質知識化

由于眾多自動化、信息化設備的廣泛應用，要求企業員工具備較高的素質和能力，即成為“知識員工”。在發達國家藍領工人只占勞動力的20％，還有下降的趨勢。

四，人力資源開發對策要點

1、觀念創新

觀念的轉變是一切改革的先導。不從根本上改變陳舊落后的人力資源觀念，人力資源的開發就可能事倍功半，不可能取得預期的效果。其觀念主要有：

一是人力資源在組織內部應該位于戰略層次。必須從戰略的角度看待人力資源管理，人力資源開發應進入企業的最高決策，人力資源管理的所有職能都要具有長遠觀念。

二是建立適應新形勢的員工激勵機制。進入信息社會，企業的破產、兼并時有發生，員工的流動性大大增加；組織的扁平化也使得可供晉升的職位變少，員工的個人職業生涯變得多元化。因此，企業應有適應新形勢的激勵機制。這里要指出的是，在一定的制度下，重視企業和員工的雙方承諾。

三是允許人力資源的合理流動。從經濟學角度講，資源的流動性是現代經濟的重要特征。傳統的觀念認為人才是企業的財富，關鍵人員不允許流動。而在信息時代，人才是社會的財富，只要符合法規，應該允許流動。

四是樹立終生培訓的思想。信息時代，社會知識積累速度越來越快，積累量越來越大。在這種背景下，已經不可能有全能的天才和永久的專家，無論是誰，也不管他的知識水平有多高，只要他停止了學習，就很快被時代所淘汰，所以，必須對員工實行終身教育，以防知識老化、適應知識和信息爆炸時代的需要。

2、制度創新

目前，我國企業的人力資源管理制度基本上是沿用于計劃經濟體制，近年來，雖然有些變化，但還沒有出現本質的改變。因此，人力資源管理制度創新勢在必行。首先，應當建立適應市場競爭特點的一整套人力資源管理制度體系，其次，要建立科學的專項制度，如，人才招聘制度、崗位評價制度、績效考核制度、薪酬制度等；再者，要建立一套適應管理制度的機制，如，激勵約束機制、優勝劣汰機制等。

3、角色創新

人力資源管理角色創新包括三個方面：

一是人力資源部門的角色創新。傳統的人事勞動部門往往被看作是神秘的權力機構，而現在人力資源部門則必須轉變為公開的服務者，與其他的業務部門建立戰略合作伙伴關系。

二是管理者的角色創新。美國學者湯姆·彼得斯在《追求卓越的管理》一書中指出，領導者可以分為三類：師傅型領導，是經驗管理的產物；指揮型領導，是科學管理的成果；育才型領導，是面向未來的文化管理模式的要求。信息時代需要育才型的管理者。

三是員工的角色創新。傳統企業把員工看作是機器設備的附屬物，象工具、螺絲釘一樣地“被管理”，被看作是“成本”，管理者與員工是雇傭與被雇傭、命令與服從的關系。信息時代的組織結構扁平化、網絡化，打破了原先的管理模式，員工不再被看作是工具和成本，而變成了合作者和資本。

4、技術創新

信息技術應該成為人力資源管理的主要手段。信息技術在人力資源管理上的應用，最常見的是人事檔案管理系統、薪酬管理系統、考勤信息系統、人員調配信息系統，以及各種用于人員素質測評的軟件等。技術創新使得人力資源開發走向高級階段。