聯想控股5億探路

9月8日，中國泛海入股聯想控股暨聯想控股新戰略媒體溝通會在北京舉行。聯想控股及其子公司悉數亮相。以聯想之星為切入點探索中國天使投資成為聯想控股的一個重要戰略。聯想控股至少拿出5億人民幣來做這件事，不排除還會有更多的投入。

實際上，聯想作為中科院孵化出來最成功的企業之一，聯想已經成為中國高科技產業化的榜樣。聯想控股董事長兼總裁柳傳志也一直在為中國高科技產業化進程做事，如積極推動8月28日成立的中國科技產業化促進會，并出任副理事長，聯想控股作為投資人支持李開復的全新天使投資模式——創新工場。

探索出一條適合中國科技成果產業化的道路，一直是聯想的大股東中國科學院的心愿。應該說，聯想之星這個項目最初的想法在很大程度上是幫中科院解決科技成果轉化難、為國家的科技產業化探索出一條新路來。然而，隨著對這個問題的進一步深入思考和認識，技術成果轉化背后的深遠意義也被更多地挖掘了出來。

三大因素制約科技成果轉化

黨的十七大把提高自主創新能力、建設創新型國家作為國家發展戰略的核心，作為提高我國綜合國力的關鍵。加快科技成果轉移轉化，實現科技產業化，是建設創新型國家、實現我國經濟社會持續健康發展的客觀要求，實現科技產業化已成為刻不容緩的一件大事。

長期的實踐證明，加快科技成果轉移轉化和實現科技產業化是一項難度很大的系統工程。柳傳志在聯想學院開班儀式上的講話中說到影響和制約科技成果轉化成功的關鍵因素有三個：機制、觀念和人才。機制問題就是指院所企業辦大了以后，產權怎么樣分配，院、所、課題組、個人各得什么好處。從目前的情況看，國家關于鼓勵促進科技成果轉化的法律法規非常明確，中科院內創業創新的環境政策也很寬松，機制問題基本沒有死扣。觀念問題與機制問題是密切相連的，一是指研究院所的人有很強烈的技術驅動情結，二是指研究人員不懂得全局和技術的關系，通過大規模宣傳和企業創業中的實際歷練，這些觀念問題是可以逐步得到矯正轉變的。與機制和觀念問題相比，人才問題，特別是科技創業CEO人才的發現和培養才真正是科技成果轉化中的重點和難點。

聯想之星籌備組進行了大量的調研工作，在11個城市，中科院系統的36個院所做了調研，其中對54個項目做了深度調研。柳傳志介紹，在這些調研工作中有三個印象比較深刻：第一，有大量的成果，如果能夠產業化，有重大的經濟價值，其中一些甚至對國民經濟能產生重要影響。第二，相當數量的科技管理人員和研發人員，對產品怎樣能適應市場需求、成果形成產品的必要環節等重要環節尚不是很清楚。第三，課題組的成果產業化產生效益以后，和課題組人員是什么關系?院所利益如何分配?這些也并不明確。得出的一個結論就是觀念的問題不解決，就談不上企業管理問題，也就根本不可能產生效益；而分配機制不明確，課題組和技術發明人也就沒有動力。這是問題的一個重要癥結。

中國科學院路甬祥院長曾經專門指出，大學和科研院所辦企業不成功的一個重要因素，是沒有引入社會化的資源與力量，僅僅依靠自我復制很難推動企業的更大發展。因此，在中科院的科技成果轉化事業推進方式上，必須引入天使投資等外部力量，進一步整合社會優勢資源。

中國科學院副秘書長、國科控股副董事長兼總經理鄧麥村在發布會上說，2004年底中科院決定在院所投資企業推進社會化改革，就是要在院所投資企業引入包括資本、管理、市場營銷等在內的優良的社會資源，擴大社會資源在企業中所占的份額，優化企業的股權結構，建立現代企業制度。中科院此次出售聯想控股29％股權獲得的27.6億元人民幣現金也將主要用于科技成果的轉移轉化，孵化新的高科技企業和高科技人才的培養。

聯想之星模式

作為從中科院計算所走出來創業成功的企業家，柳傳志深知中科院各院所經過長期發展尤其是實行知識創新工程以來，沉淀了不少優秀的科技成果，配合院里把這些科技成果進行產業化，是一件對于國家、中科院和聯想來說都是意義十分重大的工作。

2007年底，中科院第十二次院長辦公會議召開，同意正式成立以培訓培養科技企業家、促進科技人員改變觀念、探索有利于科技成果轉化的體制模式與激勵機制為目的的非常設機構“中國科學院聯想學院”。學院下設三個班，分別培養創業CEO、創業骨干人才和科技轉化管理干部，其中創業CEO培訓班命名為聯想之星班，由聯想控股主辦。

隨后，聯想控股深入學習路甬祥院長關于科技成果轉移轉化和規模產業化的重要戰略思想，認真領會創辦聯想學院的重要意義，決心全力承辦好聯想之星創業人才高級培訓班。管委會第一次會議之后，聯想控股迅速組織成立了包括本部、聯想投資、研究生院有關人員在內的項目組。柳傳志總裁多次主持會議，研討培訓班籌備事項，確定按照選項選人、教學準備、宣傳動員三個方面展開工作，同時研究有關配套機制，明確責任人和時間節點目標。聯想學院管委會辦公室為該班各項籌備工作提供大力支持，參與方案研討與設計，做好與院內有關部門、單位的溝通協調工作。

今年7月15日，第一期聯想之星創業CEO培訓班結業儀式上，柳傳志坦稱：“決定重返聯想集團董事長的崗位時，我首先顧慮的一件事情就是聯想之星項目是否因此受到影響。因為當時不知道要投入多少精力到聯想集團，聯想之星這個全新項目的推廣與實施如果有關鍵性的難度，我一定要自己出來拍板決策。為此聯想控股在人員組織上作了預案，進行了充分的準備。”

有一個背景是，2008年1月24日，聯想控股成立以副總裁曹之江為組長的聯想之星班項目組，正式啟動項目籌備工作。12天之后，柳傳志正式宣布重出“江湖”，重任聯想集團董事局主席。

聯想控股共投入300多萬元的這個培訓班，第一期取得了階段性的成功。通過一年的培訓，在結業時4名學員新成立了公司，有7名學員獲得了外部的投資，其中聯想控股投資兩個項目，并由聯想投資的高管兼職進行管理，設計了學員最關心的國內外科技轉移的挑戰、知識產權與標準戰略課程、如何將科研成果轉化為新產品等總共十個模塊，柳傳志還親自上了兩堂關于如何成為CEO的課程。

聯想之星培訓班借鑒延安時期“抗大”的辦學經驗，創新教育理念與模式，以求真知實學、增長才干為目標，堅持教學相長、院內院外結合的原則，希望以這種方式為培養科技企業家探索道路，培養科技創業企業的CEO，幫助他們轉變觀念，學習技能，推動他們與社會資本結合，希望能夠為中國的高科技產業化趟出一條路來。

聯想控股常務副總裁吳亦兵介紹：“2009年進行的第二期將擴大招生范圍，將有1/3的學員是從社會上如科技園區選拔出來的。2010年的第三期，將大幅度擴大招生范圍，更廣泛地對社會開放。”

聯想控股野心

做天使投資的最怕的就是下一棒沒有人接，而這個問題對于聯想控股是不用擔心。

柳傳志說過：“目前已經到了可以考慮做種子期企業投資項目的時候了。”吳亦兵進一步說明，聯想控股直接投資和弘毅投資(主要關注成熟型企業)、聯想投資(主要關注具有高成長潛力的中小創業企業)的緊密配合，打造出一個艦隊作戰的投資業務的模式。在這個艦隊作戰的模式之下，把投資的范圍覆蓋企業成長的各個階段，這個對于我們被投的企業，尤其是高科技企業來說，能實現從最早的天使投資到巨額的并購投資的全方位的覆蓋，三個團隊之間能夠最大程度地分享投資機會，提高投資的能力，以及樹立聯想在投資領域領先的品牌和知名度。

吳亦兵說：“作為聯想控股直投還有一個獨特的優勢，我們作為本土的戰略投資者，全人民幣投資，擁有進入金融、能源等限制性行業的機會。聯想之星投資的是極早期有著明顯亮點(比如技術、模式、創業團隊)的企業，我們希望未來這些項目中的一部分能夠培養成核心資產；但最核心的任務還是能夠讓它畢業，希望將來聯想投資能夠把它接過去，培養出一流的創新企業。”

吳亦兵進一步表明：“聯想之星是聯想控股戰略重要的組成部分，聯想之星實際上承擔三個任務：第一，體現聯想控股的社會責任和歷史的責任，也就是摸索出一條科技成果產業化的道路，在這條道路上孕育出一批成功的高科技企業。第二，進一步提升聯想的品牌和社會影響力，希望聯想成為科技創業者早期投資的首選品牌。第三，希望挖掘出一些將來可以成為聯想控股核心資產的，在高科技領域中領先的行業。通過聯想之星培訓班人才的培養，通過對他的投資運作，推進機制改造，通過增值服務，幫助聯想之星能夠成為有成功基因的、將來能夠基業常青的一個企業。”

據了解，聯想控股直投現有一支28人的投資團隊，分成兩個團隊，其中由8個人負責聯想之星項目，另外的20人則做其他類型項目。

柳傳志強調“我們更注重增值服務”。一般的投資者，就是選了好的項目，然后以一個合適的價錢進去，然后退出的時候，能得到更高的價錢，通過這種途徑獲取利潤，叫做價格實現，而聯想的投資是價值創造，比如能買來原來是個陶器的杯子，經過聯想燒了以后就變成瓷器了。當然并不是所有的陶器都能燒，有的一燒就裂了。因此在選材料的時候，柳傳志更加突出了“事為先，人為重”的原則。歸根結底，柳傳志選項目，更是選人。因此，聯想之星首先從科技企業CEO入手。

當然，真正有效的孵化業務運作模式在世界上也是一個高難度的課題，它需要方方面面的因素，而且每個環節都要到位。美國是世界上孵化器產業發展最好的國家之一，這與其整個的社會、市場環境密不可分。因此，聯想控股開展的聯想之星孵化業務勢必要做好長久發展的準備，有相當長的一段路要走。

柳傳志下定決心，在聯想之星的開班儀式上，他的發言用了“不達目的、誓不罷休”的標題，在開講的第一課上，再次重申：“這次一定要堅決往下走，真的要不達目的誓不罷休!”