牛根生與朱新禮的命運大轉盤

從2008年到2009年，牛根生與朱新禮幾乎沒有離開過媒體焦點，這兩個中國飲料業的民營企業家，一個姓牛且養牛，一個姓朱且養豬(把企業當豬養)。

但不管是養牛的還是養豬的，他們都一同坐上了命運大轉盤。始于同樣的夢想，但最終被轉到了完全不同的方向。

同在40創大業 草莽秀才各不同

牛根生和朱新禮一樣，都在40歲左右真正登上中國商界的命運大轉盤，而且都是白手起家，忍辱負重，最終在飲料業功成名就。

除了一個做牛奶，一個做果汁之外，兩人最大的不同恐怕就是前半生的積累各異。

牛根生在40歲時是被逼下海，之前他是伊利的高管，并準備把伊利當成“一生的事業”，但被無理由掃地出門，據說是因為功高蓋主，亦有人稱是拉幫結派，不再惟鄭俊懷馬首是瞻，有叛將之危。

在成功之后，牛根生曾多次講述自己的創業經歷，大致版本如下:

他將自己和老婆在伊利的股權賣100萬元，并向親友舉債，于呼和浩特一個居民區里租一間小平房，創辦蒙牛。辦公室只有53平方米，月租金200多元。

這是白手起家的典型特征，牛根生真正不容易的是還要面對伊利為首的競爭對手惡意打壓。蒙牛先后經歷過廣告牌被砸、牛奶被投毒等事件。不得已，他只能明修好，暗較勁兒。將廣告語換成“向伊利學習為民族企業爭氣”等，以表示對伊利的無限尊敬。

講到動情處，老牛有時淚眼縱橫，但如果稍加解讀，就會讓人從另一個角度理解老牛。

在創業之初的伊利又何嘗不受其它對手的打壓，也是老牛為伊利打開了全國的銷路，讓伊利火箭般崛起，這正是牛根生前40年非同尋常的積累:做事路子野，速度快，帶隊能力強。一匹標準的能領跑的草原烈馬，一馬當先，萬馬奔騰。

朱新禮就完全不同。老牛是被逼走的，朱新禮更像是被請走的。

1992年，小平同志南巡講話，激勵許多人投身商品經濟大潮，朱新禮毅然扔掉令人羨慕的“鐵飯碗”，下海創立山東淄博匯源食品飲料有限公司。

與牛根生自建不同，朱新禮創業之初接手一個負債千萬元、停產三年、已經倒閉的縣辦罐頭廠，工人吃飯的錢都沒有，去銀行貸款更困難(眾所周知)。

1993年，第一批濃縮蘋果汁出廠，朱新禮只身一人帶著樣品，背著煎餅去德國參加食品展。請不起翻譯，就請朋友在國外讀書的孩子客串幫忙;沒錢吃飯，每天在賓館用煎餅充饑。最終，朱新禮拿回第一批價值500萬美元的訂單。

這份成功反襯了朱新禮的積累和思路，與老牛一樣的闖勁兒和吃苦精神，但有更多的不同。

老牛是用前半生積累的資源和經驗以最快的速度復制伊利，走的其實是老路，看似很江湖，其實很草莽，真正面對新事物的能力并不是很強。

朱新禮則是用前半生積累的眼光借鑒國外經驗(果汁市場成熟)，開辟一個幾乎全新的國內市場，走的其實是新路，頗有對新事物的領悟和駕馭能力。

同跳資本飛天舞 老牛退出老朱贏

當面對資本這一新事物時，兩者的這一差異就被瞬間放大，并最終將他們引入不同的方向。

牛根生起步時，作為民營企業，很難從銀行借到錢，所以主要是借親威朋友的錢，但這只夠起步用的，一旦要擴展規模，就必須借資本之力。

牛根生對待資本的經驗很有限，他只擅長借牧場，借加工廠，但不擅長借資本。但他膽子夠大。

2002年6月，在毫無引資經驗的情況下，他竟然敢接受摩根士丹利、鼎暉投資、英聯投資三家國際機構的6000萬美元。

天下沒有免費的午餐，投行的投資承諾伴隨著一份對賭協議:未來三年，如果蒙牛每年每股盈利復合增長率低于50%，以牛根生為首的蒙牛管理層要向以摩根士丹利為首的三家外資股東賠上7800萬股蒙牛股票，或者以等值現金代價支付;如果管理層可以完成上述指標，三家外資股東會將7800萬股蒙牛股票贈予以牛根生為首的蒙牛管理團隊。

牛根生能力超強，命也超好，他趕上了中國牛奶市場的暴發，賭贏了。從2001年到2004年，蒙牛銷售收入從7.24億元、16.68億元和40.715億元躍升至72.138億元，直到2004年在香港主板市場成功上市。CCTV2003“中國經濟年度人物”對牛根生的頒獎辭寫道:“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度。”但晚賭幾年的太子奶李途純就輸得精光。

相比之下，朱新禮與資本的幾次交鋒，顯然相對早熟且穩重。

匯源第一次傍上的是一度聲名顯赫的資本大鱷新疆德隆。2001年3月，朱新禮以資產出資持股49%，德隆旗下的新疆屯河以5.1億元現金出資控股51%，組建了合資公司北京匯源。在與德隆合作的兩年間，無論銀行還是設備供應商都對匯源照顧有加，匯源在國內迅速建立，收購了26個大型果汁生產、加工基地，基本完成“大匯源”的全國產業布局。2003年，朱新禮意識到德隆由于過度多元化而產生的資金鏈問題，不惜以對賭方式徹底脫離德隆，提出:“要么你買我的49%，要么我買你的51%，一個星期，誰拿得出現錢來誰贏!”最終，匯源成為在德隆危機中全身而退的惟一一家企業。

2003年到2004年，朱新禮又先后與大摩、百富勤、美林、高盛、匯豐等數家國際著名投行約會，尤其是統一。2005年春天，統一以3030萬美元購得匯源果汁5%的股份。然而，因為統一在大陸投資的總額已經接近40%的上限，朱新禮只好另謀出路。2006年，法國達能、美國華平投資集團、荷蘭發展銀行、香港惠理基金4家財務投資者共同投資2億多元，購買了匯源35%股權，其中達能獨家持股匯源22.18%。

借助資本實力，2007年匯源果汁銷量達到100億升，成為國內最大的果汁生產商，并于2月在香港成功上市，籌資24億港元，成為香港當年最大規模的IPO。

牛根生跑出了火箭的速度，朱新禮也不慢，本應4個月才能安裝投產的設備，他帶領員工40多天搞定。在陜西咸陽建的一個投資過億的工廠，從簽字到建成投產只用半年多，被中外同行譽為“匯源速度”。

應該說面對資本這個新事物和速度誘惑，朱新禮與牛根生一樣膽大，欲望一樣強烈。但比牛根生多了一個心細手穩。牛根生為了風箏放得快飛得高，不惜把線交給姚明，朱新禮則始終堅持自己親手放。

最終，牛根生的財富神話在2008年遭遇危機，通過萬言書，人們才知道他一直在刀尖上跳舞，錢都是為摩根士丹利掙的，連基本的控制權都已經沒有保證，最終不得不于2009年7月嫁入中糧，躲進國資委療傷。

朱新禮則不同，雖然賣豬未成，但價格已經得到公認，更勝于老牛的是，豬還是自己的。

個人形象各千秋 不以成敗論英雄

在公眾形象上，牛根生和朱新禮都是中國著名民營企業家，都很吸引眼球，但他們的形象截然不同。

在2008、2009年之前，牛根生是高大全的正面形象，朱新禮則有很多負面聲音.時至今日，兩人形象又都經歷大轉折，牛根生被打落塵埃，朱新禮反而贏得廣泛認可與同情。

牛根生當年憑借創業神話，成為大眾創業偶像，而他2004年裸捐股份建立老牛基金會，更是贏得萬人景仰，一度列入中國企業家的慈善榜樣，中國的比爾?蓋茨。再加上他為人高調，喜歡表演作秀，廣受媒體贊揚，成為明星企業家;同時，他仗義疏財，周公吐哺天下歸心，對待跟隨自己的蒙牛團隊深情厚義，有如宋江。

總之，牛根生不僅是中國乳業英雄，創業英雄，還是愛心大使。

朱新禮就不一樣了。雖然他的匯源沒有什么負面形象，但他本人在民間風評不佳。其一，匯源上市的真正受益者是朱新禮家族，而同在香港上市的蒙牛造就了一批億萬、千萬、百萬元級富翁。

不僅如此，朱新禮的激勵制度和公司治理架構都嚴有余，寬不足，并沒有給創業者和后來聘請的職業經理人留出空間。近年來，從匯源離職的副總及同級別經理人不下十人。

其二，朱新禮雖有政府官員背景，但在慈善事業上也沒有什么大建樹。某年春節聯歡晚會，“朱新禮的女兒”更一度引發一場仇富仇權的輿論風波。

但2008、2009年，兩人形象又遭遇驚天大逆轉。

因為震驚中外的三聚氰胺食品危機，中國乳業廣受質疑，從前籠罩著天使光環的牛根生也不例外，反而因為過去的正面形象招致消費者更憤怒的討伐。而且，蒙牛作為中國乳業第一被放在顯微鏡下，當爆出有高管在危機前套現，在香港新聞發布會上承認“供應香港的牛奶質量好過大陸”的時候，蒙牛股價一瀉千里。

這時，牛根生又頻出昏招——萬言書和眼淚。牛根生盡情發揮了表演才能，稱蒙牛倒掉牛奶，損失上億，以淚動人;聲稱蒙牛因為股價大跌面臨被外資便宜收購的風險，以理服人;表態“寧愿白給兄弟們，也不能被外資買去”，表現出“寧死不做亡國奴”的偉大情操，以德壓人。然而，這封萬言書泄露了他捐助、財富的底子，弄巧成拙，被輿論大肆抨擊為打民族牌博取同情。他“小勝憑智，大勝靠德”的名言甚至被改成了“小勝憑弱智，大勝靠缺德”。再加上2009年上半年的OMP添加危機，牛根生的頭都大了，資金缺口近30億元，品牌形象一落千丈。

相比之下，朱新禮因為收購事件，反而得到正名。

2008年9月3日，朱新禮宣布匯源將被可口可樂收購，一度被罵“賣國賊”，他逼急了的名言“企業應該當兒子養，當豬賣”引起廣泛爭論。

然而，隨著時間沉淀，激憤的民族情緒逐漸被理智取代，再加上2009年3月，商務部明確否定可口可樂的收購，受傷的朱新禮瞬間獲得廣泛同情。

看來，公眾對待企業家的尺度已經相當理性:一個企業家的價值和形象，第一仍是把自己的企業做好，為民族增添一個有價值的品牌勝過賑災捐款數億，當然，完美的企業家是兩者兼具，從這一點說，老牛與老朱都未能實現完美。