聯想ＴＣＬ 京東方三大國際并購案比較

自金融危機以來，鼓勵中國企業出海抄底的聲音一直不絕于耳，中國企業海外并購的步伐也在不斷加快，海外并購案越來越多，僅海外并購大案都已經足以從過去的年度新聞變成月度新聞，甚至十日談。

但不管是中投、平安的金融尋夢，中海油、中鋁的能源解圍，還是萬向、海爾的市場布局，其代表性、影響力都抵不上TCL、聯想和京東方這三大制造巨頭的三次經典出手。

當年，憑借這三大并購，京東方邁步進入高投資高技術的液晶產業，TCL一步成為全球彩電之王，聯想躋身IT豪門之列。一時風光無限。

如今，三巨頭境況各異。

聯想在度過新婚的密月期后不久，就遭遇全球金融危機的沖擊，鬧起饑荒，2008年巨虧2.26億美元，連半隱的柳傳志都不得已出山救火，可見火勢之嚴重。因為對IBMPC業務的消化不良，聯想開始進入“最危險的時候”。

TCL甚至沒來得及過上一個蜜月，就直接進入了婚姻痛苦期。湯姆遜的彩電業務很快被平板電視擠下歷史舞臺，進入全面虧損。一連好幾年，TCL全球的盈利都補不上湯姆遜和阿爾卡特帶來的窟窿，公司因此ST很久。

相比之下，只有京東方的液晶事業還能帶來一絲安慰。在金融危機中還能逆風上馬在安徽合肥六代線，并籌劃投資300億元建立八代線。

差異究竟從哪里開始的，答案當然是:動機。三個不同的“為什么”帶來了三個不同的“原來如此”。

聯想為什么?救命!救命!

在收購之初，柳傳志一直沒說過聯想為什么要收購IBM的PC業務，直到收購完成并實現首季盈利。

柳傳志當時談及并購經驗，坦言:“最重要的是要知道你要做什么，為什么要收購。”這話總結得很好，但聯想究竟為什么，他并沒有真正點明。

2003年，聯想遇到困境。始于2001年的多元化發展策略幾乎完全失敗。

聯想當初選擇三個與IT相關的行業:互聯網、IT服務和手機業務，希望打開新市場，進而入圍《財富》全球500強行列。

2000年8月，聯想入股贏時通，取得40%股權，吹響了進軍互聯網的號角;12月，聯想又與新東方合作成立新東方教育在線。2001年6月，聯想與美國在線合作，合資成立FM365網站。

在IT服務領域，聯想2002年先后完成3次并購，包括以5500萬港元收購漢普咨詢51%的股權;以2333萬元收購智軟計算機開發有限公司;以6000萬股收購中望系統有限服務公司。

在手機業務領域，聯想于2002年投入9000萬，買來廈華電子的牌照，成立聯想移動通信公司。

隨后三年，聯想又投資超過12.5億港元，其中投資于互聯網業務超過10億港元，投資手機與IT服務業的分別為1.5億港元和1億港元。

但三年之后，聯想并沒有達到營收超過600億人民幣的目標(這是《財富》全球500強的門檻)。不僅互聯網業務因為遭遇泡沫破滅而抽身，終止與美國在線的合作，IT投資也虧損連連，不得已打包賣給亞信科技一部分。

做別的不靈，只有做PC還湊和，而國內PC市場已經巨頭環伺，聯想的市場份額只有下降的份兒，想打開國際市場，根本沒門。

這就好像一支隊伍被死死地堵在了山溝里，而且包圍圈還在不斷縮小。如果此時包圍圈外突然有一支隊伍說愿意合伙，幫助場外開花，圍魏救趙，恐怕條件再苛刻，也會覺得這是喜從天降。

TCL為什么?護照!護照!

李東生也是如此。

當時的TCL是國內家電業第二名，但李東生覺得已經找不到增長空間，原因有二:加入世貿組織兩年后，對中國彩電密集的反傾銷調查讓人措手不及，堵住了中國彩電進入歐美發達國家海外市場的通道。與此同時，國內彩電和手機產業價格競爭十分激烈，TCL的手機業務在2004年嚴重虧損。

李東生認為，只有通過與跨國公司合資，才能實現彩電與手機業務的快速擴張，并獲得外企的核心技術，以及國外銷售網絡，然后將中國的勞動成本優勢延伸到國外，中國企業才能在國際化中找到一條生路。

簡單說，李東生是因為TCL產能巨大，但國內市場遭遇增長瓶頸，國際市場遭遇封鎖，無處釋放，憋得難受，才不惜重金，為TCL買一張國際通行證。

京東方為什么?替代!替代!

普通高手只想到戰術，只看到未來的一步，而真正的高手看重戰略，能看到未來的兩步甚至三步。

王東升就是一位典型的戰略高手。

從1992年接手京東方，他就一直思考戰略問題。事實證明“早起的鳥兒有蟲吃”，他的“替代危機”思維日后展現出巨大的力量。

“替代危機”是王東升多年思考得出的戰略概念。1992年，因為電子管被CRT技術替代，北京電子管廠這個大型國有企業此時的家底只剩老廠房，成批成套的大型設備全部變成廢鐵。

更嚴峻的是，替代危機留下兩大沉重包袱，一個是上萬名員工，一個是巨額債務。在從電子管技術被動轉向CRT技術的過程中，王東升第一次體驗了替代危機的可怕。于是，王東升開始陷入擔憂和焦慮，因為當時國際盛行的CRT技術也已發展30年趨向成熟，有難以突破的極限，無法持續升級的技術必然被替代。

他必須在CRT技術被替代之前找到下一個替代技術，掌握戰略主動。

1995年，王東升成立預研項目組，開始對當時平板顯示領域中的三種技術趨向——PDP、TFT和LED進行跟蹤和研發。1997年明確肯定3C融合為平板顯示技術帶來的歷史機遇:“TFT-LCD技術將成為平板顯示的核心技術，在今后10年內將居于顯示技術中心地位，并主導顯示行業的發展，由此影響到家電、PC等相關行業。”

從1998年開始，王東升將企業資源開始集中于TFT顯示技術，直到2003年大舉并購，戰略準備期至少5年。京東方就是在液晶平板顯示技術替代CRT技術的前夜，一舉通過并購切入顯示面板產業，登上平板顯示產業鏈上的技術制高點，占據了價值達最終產品80%的關鍵環節。

相比之下，TCL犯了嚴重的戰略錯誤，為一張即將過期的護照前后搭進去9000萬歐元。聯想則是典型的戰術主動，戰略被動，小蛇吞下大象，只得花大量的時間用于消化，而PC市場是一個摩爾定律驅動的市場，停一步就意味著落后兩步，而聯想為此三年耗去三年之久。