資本的玄機：借錢不如借力

中國企業海外并購大多只能是蛇吞象，收購時就資金不足，娶到手之后，也就很容易錢不夠花，倒在現金流上。

在聯想、TCL和京東方的并購中，其財務能力都受到巨大考驗，但綜合比較起來，最終財技勝出的是京東方。

聯想:私募束縛了手腳

聯想在并購上不缺錢，這是楊元慶一再強調的。但事實是，聯想并購IBMPC時，手上只有30億元現金，而收購價格是12.5億美元，其中8億美元要求現金，4.5億美元股票，還要留出2.5億美元現金備份，以應付一些突發狀況，還要承擔5億美元債務，差距不是一點點。

為收購成功，聯想決定私募，對方正是競購伙伴德克薩斯太平洋集團(Texas Pacific Group)、General Atlantic及美國新橋投資集團(Newbridge Capital LLC)，三家聯手向聯想投資3.5億美元，代價是聯想讓出約10.2%的股權，并允許他們2.725港元的價格執行約2.37億股的聯想股份非上市認股權證。

雖然聯想并購時的負債率僅有27%，還算吃得消，但外資股權還是亂了新聯想的陣腳，為照顧他們的意愿，新聯想在整合上遲遲不敢動真格，只管消炎，不管手術，結果花費了大量的時間成本。

聯想短期戰略至上的最大效果就是表面業績上升，股價上升兩倍，使三家機構的投資價值上升到百億港元。2007年，三家趁股價高峰套現30億港元，已然收回成本還小賺一把。

TCL:舉債賠進了家底

TCL是先甜后苦。在并購湯姆遜彩電業務過程中，TCL國際并未掏一分現金，只是向合資公司轉移全部電視及DVD業務和資產，對方也注入相應電視及DVD業務及資產。而在組建TA時，由于TCL手機業務不好，TCL在注入相關業務的同時投入貼進去5500萬歐元現金。

這筆生意看起來比聯想的劃算，但李東生沒想到，這只是個開頭。合并后的業務不僅沒有帶來盈利或產生協同效應，降低成本，反而不斷虧損。

結果，TCL不僅交易時的銀團貸款還不上，還面臨巨大的業績壓力，引起股東不滿。

合資公司的吞錢能力超出了李東生的想象。并購僅一年，TCL集團香港公司為籌集合資公司運營資金，就先后向國外金融機構借款超過10億美元，資產負債率趨近70%，短貸長投、借舊還新，使得財務風險加大，并且降低以后的籌資能力。

在TCL通訊收購阿爾卡特后，現金流緊張更加明顯。合資公司成立后，3個月內虧損6300萬港幣，一向靠打“廣告戰”過日子的TCL移動，竟然在合資后暫停支付各地分公司三個月的廣告費用，總部直接發布的廣告也少得可憐。

李東生悲涼地說:“TCL過去20年中創造的巨額利潤在不成功的國際化過程中被消耗殆盡。”

京東方:融資趕上了低谷

實力不如聯想和TCL的京東方進入資金和技術密集的液晶面板行業，擔負的財務壓力顯然最高。但幸運的是，京東方領導人王東升本身就是位財務專家。

京東方3.8億美元收購資金精打細算:自籌1.5億美元;以資產抵押方式，向韓國金融機構借款1.88億美元;以資產向現代公司獲得賣方信貸0.39億美元。

雖然京東方的負債率高達70%，但王東升十分自信京東方能夠度過困難時期，因為他早已計算好了拿韓國的生產線去上市融資。然而計劃趕不上變化，2004年，該計劃因種種原因未能實現，壞消息紛至沓來。

液晶產業景氣周期在2004年下行，導致規模尚小的京東方2005年至2006年連續虧損額達到33億元，王東升也一度深受質疑。最后不得已出售了冠捷的股權，換來22億港元收益，才以財務投資大賺抵消掉產業并購大虧。

不同的是，京東方借并購換來了新的核心競爭力，確立國內TFT-LCD行業的領先地位。

2006年，京東方迎來了產業的上行周期，順利完成五代線月產能由60K(玻璃基板)擴大至85K(玻璃基板)。2007年行業回暖，蓄勢待發的京東方平均每月贏利超過1個億。

2008年，產業進入新一輪下行周期，京東方投資175億開工6代線，并以300億資金計劃圖謀8代線。