誰(shuí)的公司誰(shuí)做主

中國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)，其實(shí)最大的障礙是整合。如何消除文化隔閡，如何縮小管理差距，非常考驗(yàn)企業(yè)家的智慧和魄力和耐力。事實(shí)證明，很多企業(yè)家只有并購(gòu)的魄力，缺少整合的魔力。

聯(lián)想:我的公司你做主

在2008年11月之前，聯(lián)想還是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的標(biāo)兵和國(guó)際化的榜樣。

柳傳志對(duì)整合的預(yù)想是，毛巾里擰水，把IBMPC25%的高毛利率和聯(lián)想的低成本運(yùn)營(yíng)能力結(jié)合起來(lái)，擴(kuò)大利潤(rùn)空間。

然而，因?yàn)槲幕凸芾淼木薮蟛罹啵@一設(shè)想完全被束之高閣。

聯(lián)想在IBM面前，天生就有一種不自信和患得患失的卑微，也缺乏國(guó)際化的專門(mén)人才儲(chǔ)備，倉(cāng)促上陣，這種劣勢(shì)是柳傳志號(hào)召每天學(xué)一小時(shí)英語(yǔ)也改變不了的。

為確保成功整合，聯(lián)想妥協(xié)遷就IBM成為化解分岐的第一原則，處處讓著老外們，生怕他們一罷工，IBM就不轉(zhuǎn)了，聯(lián)想就傻眼了。

聯(lián)想首先專門(mén)與對(duì)方的高層骨干談遠(yuǎn)景，承諾他們工資待遇不變，將以前的IBM股權(quán)、期權(quán)改成聯(lián)想期權(quán)。聯(lián)想原計(jì)劃的雙總部戰(zhàn)略，也因IBM PC的高管堅(jiān)持而改為單一總結(jié)，仍設(shè)在紐約。IBM老員工、惠普和戴爾空降兵擁有更好的薪酬待遇，出差頭等艙，每天拿著比聯(lián)想員工高幾倍的出差補(bǔ)助。毛巾擰水戰(zhàn)略未執(zhí)行，國(guó)外市場(chǎng)的人力成本反而從6億美元上升到9億美元。

這在一定程度上挫傷了老聯(lián)想人的積極性，導(dǎo)致聯(lián)想本土培養(yǎng)出來(lái)的多位高層離職而去，內(nèi)部因此還差點(diǎn)搞出幫派主義。

因?yàn)榧庇谙幕糸u，聯(lián)想在戰(zhàn)略上明顯亂套。IBM偏好高端機(jī)和商務(wù)市場(chǎng)，聯(lián)想重視消費(fèi)市場(chǎng)，結(jié)果IBM占了上風(fēng)，而市場(chǎng)恰恰風(fēng)云變幻，筆記本消費(fèi)市場(chǎng)大暴發(fā)，聯(lián)想錯(cuò)過(guò)了良機(jī)，被華碩等對(duì)手搶先，直到2008年才回過(guò)神來(lái)，推出“Idea”品牌，但為時(shí)已晚。

更糟糕的是，并購(gòu)三年，為保持表面穩(wěn)定，聯(lián)想竟然一直沒(méi)有徹底解決供應(yīng)鏈整合問(wèn)題，結(jié)果不僅海外市場(chǎng)失利，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額也降到30%以下。

TCL:你的公司你做主

TCL的并購(gòu)對(duì)象選的最失敗，但在整合上，李東生反而比柳傳志顯得堅(jiān)決，沒(méi)有遷就，沒(méi)有掩蓋問(wèn)題。

TCL也是并購(gòu)后人才嚴(yán)重不足，倉(cāng)促上陣，工作經(jīng)驗(yàn)滿一年，就敢外派，結(jié)果一竅不通，只能放手讓TCL湯姆遜(歐洲)按舊模式自轉(zhuǎn)。

2005年結(jié)束時(shí)，TTE歐洲出現(xiàn)6000萬(wàn)歐元虧損，幅度遠(yuǎn)超李東生預(yù)期，于是他馬上派一個(gè)人調(diào)查，答案是“情況正常”。李東生不信，于2006年2月派出一個(gè)調(diào)研小組前往歐洲，才真正有結(jié)果:過(guò)去一年多，歐洲市場(chǎng)發(fā)生巨變，平板產(chǎn)品取代傳統(tǒng)CRT彩電的速度太快。

到2006年底，歐洲市場(chǎng)的平板產(chǎn)品占有率從數(shù)量上已超80%，從銷(xiāo)售額上已超90%。

李東生決定不再放手，他迅速投入9000萬(wàn)歐元重組TTE，用盡人員調(diào)整、組織重組、業(yè)務(wù)重組等措施，但TTE歐洲業(yè)務(wù)依然持續(xù)3年巨虧。

2006年，李東生只好宣布分手，結(jié)束歐洲業(yè)務(wù)，只保留OEM業(yè)務(wù)。這相當(dāng)于放棄了湯姆遜的品牌和銷(xiāo)售渠道，象征著當(dāng)初并購(gòu)的目標(biāo)被放棄。

幸運(yùn)的是，經(jīng)過(guò)壯士斷腕，如今的TCL集團(tuán)經(jīng)過(guò)削減業(yè)務(wù)，重新實(shí)現(xiàn)盈利。其后，李東生大作《鷹的故事》，成為中國(guó)管理名篇。

京東方:我的公司我做主

京東方的并購(gòu)整合目的性最強(qiáng)，就是拿來(lái)技術(shù)(TFT-LCD)，然后在國(guó)內(nèi)落地生根。

京東方并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代，要的不是對(duì)方的品牌、渠道，也不是要搞國(guó)際化，要的就是對(duì)方手里的全套知識(shí)產(chǎn)權(quán)和完整的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

韓國(guó)人很快發(fā)現(xiàn)，京東方人“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的速度奇快，因?yàn)橥鯑|升在8年前就開(kāi)始自主研發(fā)與人才儲(chǔ)備。目前，京東方已形成了外籍(專家)雇員和本地技術(shù)團(tuán)隊(duì)相結(jié)合的完整研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

在京東方無(wú)孔不入、全方位的人才培養(yǎng)策略下，經(jīng)過(guò)5年消化、吸收、提升，京東方獲得了自主建設(shè)高世代生產(chǎn)線的能力和自主創(chuàng)新的核心能力。

京東方在北京亦莊開(kāi)發(fā)區(qū)建成投產(chǎn)的5代線已實(shí)現(xiàn)高效率運(yùn)營(yíng)，在原材料成本高出對(duì)手7個(gè)點(diǎn)的條件下，毛利水平甚至高于LG和友達(dá)。目前，京東方與日立、LG形成的液晶技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以比液晶老大夏普更先進(jìn)的技術(shù)，占據(jù)了全部液晶面部產(chǎn)品35%的份額，如果八代線順利建成投產(chǎn)，該標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)份額將提升到55%。

京東方完全掌握了液晶面板產(chǎn)業(yè)的話語(yǔ)權(quán)，這在中國(guó)企業(yè)還是第一次。

京東方的最妙手筆是在獲得技術(shù)之后將韓國(guó)子公司剝離。對(duì)比如今的上汽雙龍亂象，京東方的整合智慧不言自明。