中平能化集團管理體制改革的探索與實踐

摘 要:現代企業發展的軌跡表明，企業集團發展到一定規模，必須進行管理體制創新，才能適應新的發展經營環境和戰略要求，促進企業集團進一步跨越發展。通過對中平能化集團近年來積極探索研究管理體制改革的介紹，探討了現代企業發展中體制改革的問題，并提出幾點相應的建議。

關鍵詞:企業發展;體制改革

中平能化集團是新中國自行勘探設計建設的第一個特大型煤炭基地，1996年1月完成公司制改造，2002年8月與國家開發銀行、中國華融資產管理公司和中國信達資產管理公司簽訂了債轉股協議，改制為多元投資的有限責任公司。2008年12月與神馬集團戰略重組后，成為由九家股東共同出資成立的有限責任公司。近年來，中平能化集團積極探索研究管理體制改革，尋求與企業發展戰略相匹配的組織結構，在探索與實踐過程中，總結了幾點建議。

一、明確管理體制改革目標

現代企業發展的軌跡表明，大企業集團失敗的原因，有70%是因為管理體制未能跟上企業發展要求導致。長期以來，煤炭企業受計劃經濟影響，管理體制一直沿用直線制管理模式，隨著企業規模發展變化，尤其是發展模式轉變和產業結構調整后，必須對企業組織機構進行調整重組，才能適應新的發展變化要求。

面對新的經營環境和發展要求，中平能化集團在深入研究和學習借鑒國內外先進企業經驗的基礎上，經全面深入調研論證，形成了改革管理體制、優化管理流程的初步方案，滿足企業發展戰略要求和今年產業發展趨勢。在確定體制改革方向上，按照管理層次扁平化、管理幅度科學化的思路，重構企業組織結構和運作流程，對業務群系統進行歸并整合，以推進同類業務的專業化管理，提高決策運營效率;同時根據產業區域特點，對產業相對集中的地區實行區域化管理，促進區域資源綜合有效利用、集成運作。通過設置專業化和區域化的組織結構，促進降低管理協調成本，充分調動戰略業務群的積極性和能動性，進而形成千帆競發的發展格局，推進集團整體發展再上新水平。

按照這一思路，確定了管理體制改革的目標是:將以經營管理為主、高度集中控制的集團總部轉型為以戰略管理和投資管理為主、對主營業務適度控制的能源化工實業投資控股公司總部;將直線職能型和經營控制型混合控制的模式調整為以戰略控制為主的模式。建立以子分公司、事業部制為主，直接管理幅度適當，控制模式合理的組織架構，形成集團總部-專業化(區域性)公司-生產經營單位的三級管理體制，構建權責明確、控放適度、運轉高效、管理科學的組織體系，以進一步解放和發展生產力，提高決策和運營效率。

同時，管理體制改革是一項系統工程，涉及到管理流程重構和機構的整合;必須全盤謀劃、統籌實施。在制定改革方案時，集團按照國家有關法律法規要求，結合企業改革發展實際、戰略目標及管理幅度，按業務專業化方向進行調整、歸并整合，以此構建專業化或區域性子公司、事業部、分公司或事業單位管理機構，并借鑒國內外先進經驗，逐步優化組織結構，完善管控流程，提高經營運作效率。

二、科學劃分管理層次

科學劃分管理層次是推進管理體制改革的基礎，也是選擇管理模式的關鍵。從企業現有實際看，所屬單位近百家，涉及行業眾多，其中以煤炭、尼龍化工、鹽化工、煤焦化、基建安裝、物資貿易、機械加工及煤炭服務產業特征明顯，規模較大。原有的公司--礦(廠、處)二級管理模式曾經在煤炭生產管理方面發揮了積極作用，但隨著規模的擴張、產業的拓展，集團對所屬企業的管理范圍明顯擴大，這不利于有效管理和快速決策，一些單位因此失控，加大了企業的經營風險。但如果設置四層或更多層次的組織機構，不僅拉長了管理鏈，信息反饋慢，決策不力，同時增加了管理成本。結合企業實際，中平能化集團提出了建立三級層次的機構模式和組織體系，即:集團總部、戰略業務單元和其下屬的經營單位。其中，集團總部是集團的戰略管理中心、重大投資及資產管理中心、財務管理中心和人力資源管理中心。戰略業務單元是集團的利潤和費用中心，其中專業化(區域性)公司、事業部、全資及控股子公司專業化(區域性)公司是利潤中心，其它事業單位是費用中心。三級單位是集團專業化(區域性)公司、事業部、全資及控股子公司所屬的生產經營單位，是集團的成本控制中心。

三、推進產業梳理與整合

當前，煤炭企業隨著產業規模擴張，產業領域除煤炭主業外，尼龍化工、煤鹽化工、電力、建安、物流等已經發展成為企業的重要產業支柱。要充分發揮各產業發展的比較優勢，對所屬產業進行梳理整合實現專業化運營，不僅有利于資源的優化配置和管理專業化，而且對產業集聚效應、提高規模效益具有重要作用。平煤集團根據產業發展呈現的出跨行業、跨地區、跨所有制、跨生產力水平的特點，為加快新型能源化工集團建設步伐，從歸并業務群系統入手，按照業務相近相關原則，充分考慮股權約束、法律成本以及產業前景和管理幅度等因素，對現有的近百家業務單位進行梳理歸類，按業務相近、相關原則，歸并為若干戰略業務群系統;以業務群為基礎構建為業務群子公司、事業部、分公司或事業單位等管理機構。

(一)以業務系統組建專業化公司(事業部)

1.以天公司為基礎，通過托管集團其它煤炭生產企業等方式，組建煤業專業化公司，專事煤炭業務群經營，負責煤炭業務群的安全、技術、生產管理的指導、以及煤炭的銷售等日常經營工作。2.以神馬實業為基礎，通過托管集團其它尼龍化工企業等方式，組建尼龍化工事業部，全面負責尼龍化工產業的安全生產、市場開拓和產業鏈對接。3.將礦區供電和設備生產維修、設備租賃公司、供應礦區用電的坑口電廠、以及煤業公司分離的各實業單位等實業公司整合，成立實業公司，實現煤炭產業服務專業化，搞好煤炭生產服務體系的經營和管理。4.以建安公司為載體，利用其原有施工資質和法人資格，通過對整合單位資產的劃并、轉投，組建平煤建工集團公司，考慮到其發展實際，將建安上下游產業納入集團管理，包括勘探設計、工程施工、房地產開發、咨詢服務、建材等。5.將現有化工企業包括焦化、鹽化、煤化及精細化工等統一納入化工事業部管理，成立化工事業部，加強化工行業管理和安全監管，實現專業化管理。6.將與煤炭生產有上下游關系的業務歸并整合，成立物流貿易事業部，統一管理鐵路(鐵運處)、港口、信息和物資流通等物流產業。7.將負責集團的后勤、物業管理以及其他集團本部地區的生活服務業務管理歸并整理，成立物業管理事業部。

(二)以區域產業組建區域性公司

考慮到所屬部分企業在地域分布上的特點，若全部納入專業公司運作，不僅不利于資源的優化配置，相反會影響到組織運營效率和管理效果。為實現產業聚集區各產業的協調發展，平煤將運作相對獨立的地區性公司作為區域性公司進行管理，例如在禹州區域，以原平禹煤電公司為基礎，籌組成立平禹公司，在汝州，以瑞平公司為基礎，設立為汝州區域公司等。同時，為滿足集團走出去開發資源、拓展海外市場、海外項目談判和投資、國際業務合作與交流等需要，組建國際礦業公司的區域公司。

另外，根據企業發展實際，整合成立醫療衛生、技術管理、職業教育、煤炭衛校等4家事業性質單位，為企業發展提供醫療、技術和人才培養支撐。

四、優化調整管控運作

在現代企業集團運營管理中，集團與戰略業務單元的管控流程主要包括:戰略管控流程、預算管理流程、人力資源管理流程、投資管理流程等。如何科學優化管控流程，是管理體制改革成敗的關鍵。為此平煤集團結合企業經營環境和發展實際，按照適度放權、提高監管效率的原則，優化管理流程。對有關具體的經營運作，由各專業化、區域性公司根據集團規劃和產業發展實際，提出具體運作方案和管理措施，集團總部實施宏觀監管;對涉及集團戰略性事項，由集團制定相關方案，專業化區域性公司組織實施，有關重大投融資事項。

在管控運作上，對分公司和事業部，集團決策和調控相關戰略規劃和產業發展，有重點直接或非直接參與下屬企業的具體經營運作，分公司或事業部按照集團戰略決策和意圖組織落實。對控股子公司，集團通過參與制定和表決重大決策，選聘子公司經理班子，監督考核經理層的經營活動等實施管控。同時，集團總部職能部門對絕對控股的子公司進行全程指導和監督，提出子公司的投資建議，對重大投資項目進行管理，組織制定子公司中長期發展規劃，審批和監控年度經營計劃，制定和實施業績考核指標和考核，重大合同審批管理等。對參股子公司，通過委派的股權代表、推薦董事、監事參與參股公司經營決策，實現集團對參股公司的管控意圖。

通過推進管理體制改革，優化了管理流程，降低了管理幅度，提高了管理效率，調動了各業務單元的經營積極性，產業整合效果顯著。