從“序幕”到“正劇”

編者按：本欄刊出的三篇文章，是三位專家在我刊第8屆“全國企業文化深化與推進研修班”上的演講。孟憲忠針對企業當前面臨的經濟形勢，從企業戰略的高度提出了解決企業長遠發展問題的思路與對策；付立紅以科學發展觀為指導，深刻分析了培育企業核心價值觀、實現企業文化管理的重要性；馬牧童圍繞如何增強企業文化建設有效性這個共性問題，提出了企業文化建設的基本任務和主要途徑。這三篇演講在研修班上都受到了大家的好評。由于篇幅有限，我們對內容作了刪節和整理。

正像莎士比亞所說：序幕落下之后，一些人就要離開舞臺，因為他不是真正的主角。

改革開放30年后的今天，中國經濟形勢發生了哪些重大變化，下一步的發展趨勢是什么，怎樣才能戰勝當前的困難使企業保持長久持續的發展?一系列問題擺在我們面前，需要我們給出基本判斷，這是我們制定企業戰略、促進企業發展的前提。

“取勢”：掌握發展趨勢

2001年，中國加入WTO，2002年黨的十六大召開。在此之前，是中國市場經濟的“序幕”階段；從此之后，中國市場經濟開始進入了“正劇”階段。“序幕”階段是中國市場經濟的定調發動階段，正劇階段是中國市場經濟深化發展的階段。從序幕到正劇的過渡，意味著中國社會在轉變經濟發展的方式：從粗放到集約，從外延到內涵，從以產值為中心到以效益為中心、以創新為中心。面對國家經濟發展方式的轉變，企業經營者需要思考企業經營方式的轉變。這既是一個不可忽視的戰略背景，又是一個不可忽視的戰略問題——我們企業的戰略能否適應中國市場經濟的歷史轉折?

由此，我認為企業首先要有“取勢”的意識，即掌握發展趨勢，取得競爭優勢。

在世界金融危機依然嚴重的形勢下，企業的表現主要有四類。第一類是創造趨勢。這類企業能夠轉危為機，在克服困難的過程中，成功調整發展戰略，創造出新的發展勢頭。第二類是適應趨勢。這類企業雖然沒有創造趨勢，但能及時學習先進經驗，適應新的趨勢，跟上新的趨勢，及時為社會提供好的產品與服務。第三類是迷茫于趨勢。世界經濟形勢變化了，企業發展環境變化了，但這類企業還以過去的做法來運作今天的事，那肯定是迷茫了。75年前，柯達發明了彩色膠卷，到1997年它成為世界最大的膠片企業。可是從1998年開始，世界流行數碼相機，今年7月，柯達只好宣布退出所有膠片生產。費了很大力氣當了“世界冠軍”，還沒等歡呼，這個項目就取消了。中國許多企業現在也是這樣的狀態，這就是迷失了趨勢。第四類是抱怨趨勢。有些企業領導說，原先沒花這么大力氣，也沒有這么大投入，可比現在賺錢多；現在下功夫大、投入成本多，可賺錢少。面對變化的趨勢，他們束手無策，只有抱怨。發財并不意味著發展。改革開放之初許多企業發財了，那是特殊歷史條件作用的結果。現在形勢發生了變化，不能抱怨，只有振作精神，正視現實，積極應對，才能走出低谷。

因此，企業一定要認識趨勢，理解趨勢，適應趨勢，駕馭趨勢，最好是創造趨勢。這就是我所說的“取勢”，這是企業提高競爭力的首要問題。

當前，在全球金融危機的形勢下，中國企業正處在結構變化時期。在經濟相對穩定時期，企業所在行業的技術、模式、產品、服務等都沒有發生根本變化，而在結構性變化時期，就會遇到結構調整的諸多問題。

德國最大的書店貝塔斯曼，在北京和上海建了36家連鎖店，現在已經全軍覆沒。為什么?它的連鎖書店在中國是俱樂部方式，你加入俱樂部，它每個月給你發一個圖書目錄，你去買書可打九折。可是今天人們只要一上網就能查到十萬本書，上網買新書打八九折，買舊書打五折，為什么非要上你貝塔斯曼去買書啊?貝塔斯曼是輸在模式上了。摩托羅拉是模擬手機的發明者，為了把產品做好，它提出了“六西格瑪”管理方法，每100萬個產品只允許有3.4個差錯。雖然如此，它的市場份額已從原先的50％一下子就降到了目前的6％。這是為什么?因為市場已經發生了結構性變化，它沒有跟上。手機最初的功能就是通話，而現在有了3G概念，手機變成了移動終端，是數字化平臺了。與摩托羅拉形成鮮明對比的是，諾基亞跟上了這個產品結構變化的潮流，現在占據了30％的市場份額。諾基亞為什么如此偉大?因為它有不斷適應產業結構性變化的光輝歷史。早期的諾基亞是做火柴的，后來做橡膠，再后來做電視，電視市場飽和了就做通訊。現在通訊市場又飽和了，諾基亞又及時進行了戰略轉型。可見，適應結構性變化對于企業有多么重要。

今天，結構性變化的速度在加快，產品的生命周期在縮短。1995年，美國學者莫里斯在他的書中說，美國已進入結構性變化時期，所有的企業要學會經營兩個曲線。第一曲線是現有的市場、現有的技術、現有的模式、現有的產品、現有的服務；第二曲線是新的市場、新的技術、新的模式、新的產品、新的服務。他說，結構性變化，要求企業家一定要學會兩手做事，今天贏得市場份額，明天搶占市場先機。2000年，日本學者大前研一在他的《無形的大陸》中說，在結構性變化背景下，企業面臨新舊兩個大陸。舊大陸是現在的業務、現在的市場、現在的技術；新大陸是新的業務、新的市場、新的技術。2005年，錢金勒妮在《藍海戰略》一書中寫道，在結構性變化背景下，企業面臨兩個海洋——紅海和藍海。紅海是現有的市場、現有的業務、現有的技術、現有的模式；藍海是新的市場、新的業務、新的技術、新的模式。“曲線”、“大陸”、“海洋”，三本書，比喻，一個思想，都在告訴企業，我們已經處于結構性快速變化的時代，要立足市場就必須學會兩手做事。

企業要進行結構性的調整，就要符合智能化趨勢、生態化趨勢、全球化趨勢。比如，對于全球化，企業不能僅僅理解為一個物理空間概念，不能認為全球化就是把產品賣到外國去。全球化也是能力概念、標準概念，即便企業產品不出國，也應有全球化水平。比如，你做快餐，產品不出國，但是麥當勞、肯德基就在你家門口開店，明著和你搶生意，這是不是全球化競爭?所以，企業要認識到，產品一出廠門，就是走進了國際市場，就是參與了國際競爭，因此就要努力達到國際領先標準。

2008年，比爾·蓋茨說，我離開微軟的原因有兩點：一是有比賺錢更重要的事要做，二是我離開后希望微軟不但打開軟件之窗，更應該打開互聯網的大門。他說，做軟件的機會我們抓住了，但我們沒有預見到互聯網如此重要。

這就是結構性變化的重要性，誰跟不上也不行。而轉型成功的企業都具有一個明顯的特點，那就是：戰勝自我的意識和能力比戰勝對手的意識和能力更強。如果你在現有市場、現有業務領域，打敗了現有的競爭對手，但你沒能戰勝自我，沒能認識并跟上社會趨勢、市場趨勢，那么你未來的前景就是暗淡的。

“明道”：探索企業規律

從企業經營發展的角度分析，所謂“道”，就是經營企業的規律，“明道”，就是要明白做企業的規律。中國有句老話：三十年河東，三十年河西。企業今天面臨的形勢與改革開放之初相比，已經大不一樣了，當初的一些做法到今天已經不管用了。“明道”重要的是要深刻認識今天的“道”，掌握當今企業發展的規律特點。中國企業在未來發展中還有許多問題需要去解決，現代企業經營的“道”，還需要我們認真去感悟、發現和把握。

當今世界著名的企業都是有著自己鮮明獨特優勢的企業，都是為消費者創造了獨特價值與利益的企業。你不為消費者創造獨特的價值與利益，消費者決不會認同與選擇你。企業的獨特優勢能力，企業的差異化生存能力，說到底是發現、實現、創造消費者的利益與價值的能力。消費者導向是本質、是目的，競爭對手導向是手段、是途徑。你要贏得市場，最本質的是你要為消費者做得更好。競爭對手導向的實質是比誰為消費者創造了更多的價值與利益，而不是比市場招數、比誰更能陰損。競爭對手之間即使用盡了市場招數，如果沒有給消費者帶來獨特的價值與利益，消費者照樣不認你。前些年中國市場陷入了一個最大的誤區，就是我們沒有把主要精力放在消費者導向上，沒有把主要精力放在研究怎樣為消費者創造價值與利益上，而是放在了互相壓價、互相攻擊上。今天到了我們走出這一誤區的時候了。

一個企業要成功，不僅需要核心競爭力，還需要系統競爭力，需要系統競爭力基礎上的核心競爭力。系統競爭力是無形資產與有形資產的統一，是硬實力與軟實力的統一，也是過去積累實力與未來發展潛力的統一。我們應避免對企業系統競爭力的簡單理解，不能只重視有形資產、硬實力和過去的實力，更要重視無形資產、軟實力和未來發展的潛力，要將這兩方面很好地統一起來。

在經營過程中，企業需要面對兩種環境，處理兩種關系。既要處理與直接經濟關系者如供應商、銷售商、相關企業、顧客等的經濟契約關系，還要處理與政府機構、利益團體、社會輿論、市民公眾等的非經濟契約關系。面對這兩種環境、兩種關系，企業就有了兩種屬性——經濟主體屬性與社會主體屬性，也就有了兩種責任——經濟責任與社會責任。企業只有處理好這兩種關系才能永續經營。

在結構性變化背景下，企業還會遇到的社會文明方式的變化，這個挑戰也非常嚴峻。社會文明方式是什么?未來學家托夫勒在《第三次浪潮》中說，人類社會有三個文明浪潮：農業文明浪潮、工業文明浪潮、信息化文明浪潮。我們現在正處于世界信息化文明的浪潮中，企業的決策、科研、產品、制造、物流、營銷、管理、服務等等，都在變成信息化的運作。在這種情況下，如果企業形成知識、儲存知識、交流知識、使用知識的方式落后了，企業就徹底落后了，就沒有競爭力了。

為此，今天的企業一定要搭建三個平臺：員工的平臺、客戶的平臺、合作者的平臺。信息化文明浪潮意味著信息共享、生活方式平等、權威意識淡化和民主意識增強。以合作者平臺為例，保潔公司要求它50％的新產品必須是在網絡上與其它企業合作產生的。保潔公司認為，我們不可能把所有的聰明人都變成我的員工，但在互聯網背景下，我們可以整合全世界的聰明人為我所用。

信息化將對企業發揮重大的作用：一是為企業“加速”，二是幫助企業“準確”，三是幫助企業“整合”，四是幫助企業“模式化”運作。加速，信息化使企業經濟變化更“即時”。豐田汽車之所以贏，不就是消費者即時提意見，豐田即時改進、即時生產的結果嗎?關于準確，大家都知道定制、定位，如果沒有互聯網，定制、定位能夠做到如此精確嗎?而企業整合，不僅僅是產業上下游整合，不僅僅是國內外企業整合，而是要運用信息化這個平臺，進行全方位的整合。至于模式化，現在信息化已經改變了許多行業的運作模式，銀行有自助模式，商業有互動模式，等等。無數國內外企業發展的歷史和經驗表明，企業競爭，就是比誰速度快、誰精準、誰能整合資源、誰能運用新的模式，當然這其中哪一項也離不開創新。但所有這些，都需要信息化來幫助企業實現。

“優術”：提升能力素質

“術”是方法、是策略、是素質。“術”是以“道”為基礎的。離開了“道”，只會有“小術”、“劣術”。提高企業的能力與素質，我稱之為“優術”。

從經濟學的角度來說，中國經濟的“正劇”階段，就是市場經濟的深化發展階段。在這個階段，企業講“優術”，就是要提升能力和素質。

美國食品藥物管理局的官員說，從1990年到2000年，美國醫藥企業投入了相當于10萬億人民幣進行醫學研究和臨床實驗，但美國食品藥物管理局10年間僅批準了3000種新藥。而中國制藥企業10年投入不到2000億人民幣，卻批準了10萬種新藥。他們還說，中國的一些制藥企業基本上就做兩件事，一是做廣告，二是要批號。

這樣的素質能力，怎么與國外企業競爭?我曾對澳大利亞一個乳制品企業的老總說，我們在努力縮短和你們的差距。他卻說，你們50年也攆不上我們，因為我們的奶牛是經過六代改良的好品種。乳制品企業的本質競爭力是什么?是好的奶牛、好的奶源。沒有好的奶牛、好的奶源，哪有好的乳制品企業啊?因此，我們一定要深入了解企業競爭力形成的行業特點，不斷提高企業的能力與素質。

企業危機分兩種，外在的和內在的。金融危機就是外在的危機，大家都體會到了，出口不暢，國外訂單減少了。中國企業更嚴重的是內在危機，是經濟增長方式缺乏競爭力，缺乏持續性。解決的辦法有兩條，一是提高效率，二是銳意創新。這兩條都是要解決能力和素質問題。

大家都認為創業精英的戰略洞察力非常強，那么這種洞察力的本質是什么呢?這種洞察力是一種敏感，是一種想像，說到底是一種遠見、一種深見、一種人所未見之見。怎樣提高洞察能力?從方法論的角度說，看問題的視角比視力的精準更重要。精準只是在一個側面的精準，而視角可以使你看到所有的側面。

怎樣才能“優術”?重要的是要先解剖自己。我們的企業與世界上成功企業相比還有很大差距。一是創新能力的差距。20世紀人類創造了幾十萬種商品，但幾乎沒有什么是我們首創的。我們缺少創新成果，并不是因為我們不具備創新能力，而是我們極大的創新能力沒有得到充分的發揮。二是創造經濟剩余能力的差距。我們企業的創造經濟剩余能力是發達國家成功企業的15％～30％，造成這一狀況既有客觀原因也有主觀原因，但主觀原因起碼造成了30％～40％的效益損失。三是創造市場能力的差距。當前我們最需要的是努力為顧客創造附加值，而不僅僅是為企業創造附加值。要為顧客創造附加值，企業就要了解顧客，在這方面我們還做得很不夠。四是全球化意識與全球化能力的差距。五是戰略意識與戰略能力的差距。六是信用意識與信用結構建設的差距，七是企業家成就動機與素質的差距，等等。盡管如此，我們還是應該充滿信心，盡快縮短這些差距，提高企業順應形勢發展的能力和素質。

“正心”：建設先進文化

企業能否“取勢”，能否“明道”，能否“優術”，關鍵在于是否“正心”。企業只有“正心”才會走正路，才能長真本領，才能永續發展。否則，就不會本分經營，就會走邪門歪道，競爭力就不可能提高。

一個企業要想發展壯大，首先就要正直。只有具備正直的精神，才能正直地做事，企業發展的一般順序就是做正、做實，然后才能做強、做大。做正，就是不做秀、不欺騙；做實，就是做基礎、做內功；做強，就是做能力、做優勢。在此基礎上，企業才能做大，即做出規模。

咖啡起源于南美，盛行于法國，而星巴克的舒爾茨卻把咖啡做到全世界第一。人們問舒爾茨有什么經驗?他介紹了70多條做法，最后卻用一句話做了精辟的概括：將心注入。他是在用心做咖啡。

李光耀曾說，新加坡從馬來西亞獨立出來的時候，有一種感覺——我們身處絕境。新加坡當時只有160萬人口，沒有淡水，但它后來有了世界最好的污水處理技術；沒有遼闊的領空，但它后來有了世界上最好的航空公司。心正力強，條件不好但用心去做，也一樣能做好。有人問韓國現代汽車成功的經驗，現代集團的創始人、老總鄭周永說，現代不是奸商團體，而是為國家發展而奮斗的中樞集團，如果我們不擔任這種角色，我國經濟至少比現在落后十到二十年。可見，現代集團在國家經濟的起飛中，擔當了多么重要的角色。

我們永遠不要忘記企業健康，健康是企業生存的基礎，是參與競爭的前提。企業健康包括精神健康、結構健康、能力健康、行為健康、作風健康。我們的企業要切實改變投機心理、違規習性，時時檢查反省自己是否處于健康狀態，尤其要認真分析不健康狀況的深層文化原因。比如，在產品制造方面，就有很多現象反映出了不健康的企業文化。一是神造，不顧事實地將產品功能神化，誘騙消費者；二是粗造，不講質量，過得去、差不多就行；三是形造，重形式、重表面、重包裝，只求形似，不管內涵；四是量造，追逐數量、規模，不求本質的創新；五是仿造，醉心于模仿、滿足于模仿、自我安慰于模仿；六是劣造，就是利用假料、廢料不按生產標準的濫造；七是偽造，即以假亂真，謀取私利……如此等等，不勝枚舉。這些行為，造成了巨大的社會成本，敗壞了社會風氣，損害了我國的國際形象，為公眾所不齒。出現這些問題的原因盡管有多種，但企業文化方面的原因是確定無疑的。我們的企業還沒有完全擺脫封建文化的影響，比如泛政治化的文化、急功近利的文化、好大喜功的文化、形式主義的文化、粗放不負責任的文化、神秘主義的文化、向后看的文化，等等。這些落后的、劣質的文化在今天的企業中還有一定的市場，還在發揮著消極的作用。盡管我們現在都在強化制度管理，但企業制度是在企業文化的基礎上建立起來的，沒有好的文化就不會有好的制度。同時，文化是對制度的接受，再好的制度，沒有接受的文化，沒有接受的心理，好的制度也不會執行好。另外，文化是制度的補充，制度永遠不可能滿足實踐的全部要求，而劣質文化怎能擔負起這個彌補制度疏漏的作用?

我們可以這樣說，在做百年不敗企業的道路上，所有的“捷徑”都是彎路，只有心正才能長久發展。中國企業發展到今天，都非常希望自己有很強的競爭力，但競爭力背后一定是“心正”，這是基礎。心是做事的靈魂，心是市場經濟的靈魂。你要想戰勝當前的困難，你要想真正形成獨特的優勢，形成核心競爭力，你就要用心、用“正心”去做事。

正像莎士比亞所說：序幕落下之后，一些人就要離開舞臺，因為他不是真正的主角。我希望，在中國建設市場經濟體制的廣闊舞臺上，我們的企業都能準確把握自己的角色定位，展示出一場令世人驚羨的歷史壯劇!