企業文化項目應該給企業帶來什么？

企業文化項目帶給客戶的，絕不應該單單是咨詢公司經過調研而得出的產品，比如診斷報告、企業文化手冊或者后期實施方案等等，也不是咨詢方為客戶提供的一成不變的量表，而應該是咨詢雙方針對企業實際經營管理過程中的特定問題共同找到的應對問題的對策，從而服務于提升企業核心競爭能力這一關鍵命題。

我們最近實施的一個項目，就是按照這個思路進行的。某房地產企業在管理過程中存在部門月度計劃完成率不足50％的問題，這時候企業文化能為企業做些什么?

首先，經過雙方頭腦風暴，討論了兩個初步對策：其一，強化部門對月度計劃的可執行性和人力資源部門對部門工作的考核力度；其二，將月度計劃周期進行分解，以周為基本單元設定計劃，以周計劃完成作為考核的基礎，這樣四周下來就可以完成對計劃與考核的結合。

其次，初步分析產生該問題的深層次原因。認為：企業外部環境的變化劇烈；企業內部存在一種有問題不反思自身原因而指責他人的風氣；企業高層領導者倡導的對結果負責的風氣尚未形成。

然后，有針對性地進行逐一調研，論證對策的可行性，其觀點有三個：

第一，自2008年以來，整個房地產形勢延續著不景氣的勢頭，2009年上半年形勢有所好轉，但未來的政策導向和市場環境仍然很難預測。在這種情況下，企業的經營戰略也顯得很模糊，所以導致該企業部門負責人很難做出明確的月度計劃，致使企業戰略缺乏強有力的支撐。大多數負責人認為這是一個主要的原因，從這一點上講，我們的第一種方法顯得有點一廂情愿，第二種方法則比較現實。

第二，企業內部出現問題不反思自身原因而指責他人的風氣，這是我們在前期調研過程中就曾指出的問題。目前，企業文化建設已經運行半年，但這一問題尚未得到糾正。由此可以看出，僅僅在核心價值觀層面提及責任是行不通的，需要我們在核心價值觀宣貫過程中，與員工的工作結合起來，否則對員工來講核心價值觀也只能是一個熟悉的詞匯而已，并不能影響其具體工作的開展，也不能成為其判斷工作是否優秀的重要標準。結合本次部門計劃完成率不超過50％的問題，我們一致決定采用第二種對策，把每位員工的工作以周為單位進行計劃，然后把工作分為計劃內工作和計劃外工作，將對兩項工作的考核納入日常管理。這樣，既可以檢測員工計劃內工作的完成情況，又可以看到主管計劃管理的能力，進而檢驗企業計劃管理能力是否有明顯的提升。

第三、高層領導者倡導員工對結果負責的原因，是針對員工出現問題不反思而一味指責他人而提出的。高層也支持在全員范圍內展開以周為單位的計劃管理體系，但是月度計劃必須延用，這樣就可以實現企業原有的計劃管理體系、文化實施、考核體系的對接。

最后，更新了原有的計劃考核管理體系，即以公司戰略為綱，以季度計劃為目標導向，以月度計劃為考核主體，以周計劃為主要考核依據。在中高層內部及試點部門試行一個月后，如效果明顯，則在全員內部開始落實以周為基本單位的計劃考核管理辦法。

通過這個案例，我們希望大家能看到企業文化在管理中的作用。