我國國有企業不良文化淺談

消除“官本位”和“家長制”文化是一項系統工程，必須多管齊下，綜合治理。

在我國國有企業大力提倡和建設優秀企業文化的今天，如果不能正確辨識企業不良文化，任其自由泛濫，則會嚴重阻礙優秀文化的形成，最終影響企業的健康發展。

一般來說，國有企業的不良文化主要有“官本位”和“家長制”兩種表現形態。

“官本位”文化

“官本位”文化是國有企業不良文化的核心，其它不良文化大都是由其衍生或孵化出來的。“官本位”文化，即在企業里以“官”作為基本的、核心的價值尺度，用以衡量個人的社會地位和價值，官大的社會價值高，官小的社會價值低，沒有官職的人則社會地位卑微；在企業的管理體制上，則以人的官階大小來安排其企業管理的層級、崗位和職務。

“官本位”既是一種思想意識、價值取向，又是一種體制設置和制度安排。作為一種思想意識、價值取向，人們把是否當官、能否官居高位，看成衡量一個人成功與否的標志，把做官、升官看作人生最高價值追求，以官為本、以權為綱、以仕為榮。“官本位”作為企業的體制設置和制度安排，與現代企業制度的要求是格格不入的。在這種體制設置和制度安排下，整個企業納入行政管理系統的體制結構，所有的人、所有的組織和部門，都分別歸入行政序列，規定其等級，劃分其權限，并最終服從統一的行政控制，企業成了用行政權力構建的金字塔。在這樣的體制結構中，等級森嚴，上尊下卑，界限分明，級別是體現“官本位”的最基本方式，不容僭越，級別越高官越大，官越大權越大，享受待遇就越高，地位就越顯赫。而現代企業的層級則是由決策層、管理層、操作層構成的，它們之間是雙向互動的運行關系。但是在“官本位”的企業體制中，下級完全隸屬于上級，一切聽命于上級，唯上級的馬首是瞻，下級只對能決定其個人命運的上級負責。在這種體制下，長官意志盛行，民主決策成了形式，民主管理只是停留在口頭上，民主的含義變成了員工是“民”、領導是“主”。

這種“官本位”文化衍生出了各種各樣的怪現象：

其一，“官本位”的稱謂文化。個人姓名的作用在“官本位”文化盛行的企業中被大大淡化了，下級遇到上級必稱“官”道“銜”，直呼其名反倒被認為是不尊重。而GE公司的員工都稱韋爾奇為“杰克”，聯想集團的員工都管總裁叫“元慶”，這種現象在我國國企中還是不多見的。更有甚者，有的企業以方便對外交往為借口，把“科長”改為“經理”，把“處長”改稱“部長”，實際是為了滿足“官本位”者的虛榮心。

其二，“官本位”的比照文化。有“官銜”的人員分別享受相應的待遇，沒有“官銜”的專業人員則以其專業技術職稱比照相應的“官銜”來決定待遇，如中級職稱相當于科級，高級職稱相當于處級。因制度原因沒到退休年齡就離開官職者，則比照原級別享受相關待遇。

其三，“官本位”的規格文化。事事講“規格”成了一種潛規則，小到培訓班的開班和結業儀式，大到工程項目的開工和竣工典禮，都要有一定級別的“官員”到場，否則就不能顯示出活動的重要性。上級領導下基層，基層的一把手若不陪同，就會被看成是不禮貌、不尊重。

“官本位”文化扭曲了企業的人際關系，扭曲了人們的人格和心理。不少員工談起“官本位”現象就嗤之以鼻，但要提拔他當官，他～般不會拒絕，甚至能很快適應這種官場文化。這種怪現象的背后，是“官本位”的制度安排給當官者帶來諸多好處：有相對穩定且數目可觀的薪金，有輕易不會被搬掉的鐵交椅，有一般人享受不到的職務消費，有一群人前呼后擁提供無微不至的關心照顧，膽子放大一點還能搞到只有天知、地知、你知、我知的額外收入，如此等等，就形成了官位的強大吸引力。

“家長制”文化

企業“家長制”文化的突出表現，是領導者凌駕于組織之上，專斷、獨裁。我國國有企業由于現代企業制度建立的時間不長，且運行尚不規范，再加上傳統管理思想、管理模式的慣性作用，致使“家長制”文化在不少國企中依然存在。

在“家長制”文化盛行的國企中，最高領導者具有絕對的權威，權力過度集中，一言堂、家長作風和個人主義嚴重；用權威取代民主，用關系代替制度，企業決策缺乏科學性、民主性、規范性和透明度； 企業雇傭意識強烈，人本觀念淡薄，任人唯親，不能做到人盡其才、才盡其用，無法實現全員民主管理，難以滿足企業員工的社會尊重需要和自我價值實現需要。

圈子文化是“家長制”的直接產物。由“家長制”而產生的圈子，不同于企業內的非正式群體。非正式群體是心理動機方向一致、志趣相同、感情親近、關系密切的個體自然形成的一種非正式的聯合體，其基本特征是非權力性、非功利性、松散性、交叉性、易變性。而圈子文化中的圈子，則是以企業“家長”為中心，以其權力范圍為半徑，以共同利益為紐帶所形成的一種非正式組織。這種圈子的結構就像若干個同心圓，越靠近權力中心點的圈子就越小，能進入的人也越少，一旦進入，就會身價百倍，如魚得水。由于高層權力結構中有不同的權力點，因此企業就會形成不同的圈子。這種圈子以權力和利益為紐帶，圈中人的名譽、地位、利益等都是捆綁在一起的，一榮俱榮，一損俱損。圈子里通行兩種規則，即顯規則和潛規則。顯規則是企業的規章制度，如果沒有這個規則，圈子就會瓦解，企業的正常秩序也不會存在。潛規則是非正式規則，即以哥們兒義氣來規范約束圈子成員的言行。圈子關系的實質是一種交易關系，領導在交易中可以得到比較真實的各種信息，并可獲得圈子成員的信任、敬仰和忠誠；下級得到的則是領導的特殊關照和重用，以及由這兩者帶來的安全感、自豪感、優越感。

圈子文化的主要特點就是特權主義，因此不可能具有大多數員工所認可的公正性。存在圈子文化，企業規章制度的制定就不可能建立在公開、充分溝通、互相信任的基礎上。在圈子文化的作用下，企業利益就會向圈中人傾斜，而圈外人就會產生消極態度、不滿情緒和失落感，最終造成企業整體效率和效益的損失。

圈子文化還直接導致企業的人身依附文化和裙帶文化。圈子內的人際關系是一種人身依附關系，在權力光環籠罩下的依附者大都缺乏完整的、獨立的人格，領導者的意志就是他們的意志，領導者的思想就是他們的思想，他們的處世原則和行事方式往往就是趨炎附勢、阿諛奉承、黨同伐異、報喜不報憂。裙帶文化的主要表現是任人唯親，關鍵崗位、重要部門非圈內人莫屬。如果你在圈外，即便再有學識，再有群眾基礎，再有能力和水平，也難以得到提拔重用。遇到“減員增效”，圈外人則首當其沖。更有甚者，企業領導通過圈內人使企業的資金、物資等在企業體外循環，從而獲取豐厚的私利，結成嚴密的保護網。因此，裙帶關系是一把三刃劍，它既可以使圈子成員一榮俱榮，也可以使他們東窗事發后一損俱損，還有可能在危機爆發之前通過內外關系網使大事化小、小事化了，將危機消弭于無形之中。

“家長制”文化還滋生出企業的排外文化。國有企業理應培育體現時代性、富于進取性、充滿積極性、具有開放性的企業文化，應該富有寬容精神，鼓勵不同思想、意見和觀點的碰撞與溝通，不斷推進企業的變革與創新。而“家長制”文化的高度集權必然導致封閉保守，導致強烈的排外傾向，即便從外部聘請了優秀人才，由于圈子的存在，這些人才也不會充分發揮其作用。

“家長制”也導致企業懲罰主義泛濫。在“家長制”文化氛圍下，員工的民主權利得不到保障，溝通渠道也很難通暢，“非我族類，其心必異”的心態導致企業以罰代管，員工稍有冒犯，輕則罰款、扣獎金、扣工資，重則下崗、開除。近些年發生的勞動關系惡性事件，有相當一部分的誘因就是企業領導人的“家長制”心態和懲罰主義的作風。

文化變革

“官本位”和“家長制”文化的淵源是中國幾千年的封建制度和封建文化，因此消除這種不良文化是一項系統工程，必須多管齊下，綜合治理。一是完善現代企業制度，使法人治理結構的制衡機制有效地、充分地發揮作用。使權力在規定的范圍內在陽光下正常運行；二要健全審計、紀檢、監察制度，企業內部的審計、監察機構應直接隸屬于國資委系統，變時點和年終審計、監察為動態審計和監察，實現過程監控；三要大力推進企業民主政治建設，賦予工會應有的地位和權力，確保員工的知情權、建議權、參與權、罷免權，把對企業領導的監督權、評議權、任免權置于透明公開的程序下，樹立員工的主人翁責任感、使命感和自豪感；四要學習實踐科學發展觀，搞好現代企業文化建設，堅持以人為本，在改革、改制、重組、并購中切實保障員工的政治權利和經濟利益，妥善處理各種矛盾，使員工與企業既能共享改革和發展的成果，又能在企業遇到困難和挫折時，眾志成城、風雨同舟、共渡難關。