建立共同的行動邏輯

如果能使大家對企業的目標、經營管理理念、企業制度和相關的價值觀形成共識，就會使溝通更加有效，從而使企業員工分享共同的行動邏輯。

《圣經》中有這樣一個故事：在創世之初，人類說著同一種語言，順暢的交流使人類能夠齊心協力做大事，于是人類開始建造一座直通上帝耶和華住所的“通天塔”。耶和華想，人類連這樣的事情都能完成，還有什么完不成呢?于是，就讓人類的語言一夜之間變得五花八門，結果人們再也不能相互溝通和協作，建設“通天塔”的工程也就自然廢止了。

在這個故事中，我們看到了溝通的重要作用。那么，什么是溝通?溝通，就是指信息從傳播者向他人傳遞，并得到他人的反饋，是一個循環往復的過程。對于這一點，大家都很容易理解。但是，溝通的效果是如何達成的?我們來看一個例子。

纖夫在拉船的時候，總會奮力喊號子。為什么在身體負擔很重的情況下，還要費這番力氣?其實，號子有兩種作用：一是使大家用力的節奏一致，勁往一處使；二是大家相互激勵，發揮團隊的作用。這種作用的達成是通過什么樣的心理程序呢?首先，共同的號子強化了個人對集體的心理認同；其次，在集體認同感的心理基礎上，預期到對方的行為，從而完成對自己行為的定位。這就是說，溝通效果的達成是這樣一個過程：信息接受者通過對信息的理解，對他人的行動和自己的行動產生預期，從而步調一致地行動。因此，可以說，號子是纖夫共同精神的象征，纖夫的行動之所以高度一致，就在于他們對集體和集體的目標有著高度一致的認識。

在企業文化的建設中，如果能使大家對企業的目標、經營管理理念、企業制度和相關的價值觀形成共識，就會使溝通更加有效，從而使企業員工分享共同的行動邏輯。

下面，我們從企業性質、企業目標、企業戰略和多元文化環境等角度來探討如何塑造這種共同的行動邏輯。

企業性質與共同行動邏輯

企業的性質是什么?盡管很多人提出企業應該承擔更多的社會責任，然而，如果企業不能有效利用資源，不能為員工發展提供良好的舞臺，不能盈利，不具備持續發展的能力，那么企業承擔社會公益責任就只能是鏡中花水中月。其實，企業能夠有效率地利用社會資源本身就是一種貢獻。因此，企業首先是個營利的組織，企業文化也應該為提升企業盈利能力切實地做好服務。

有的企業提出建立親情文化，要營造一種“家庭式”的企業氛圍，用以協調人際關系，增強企業的親和力、凝聚力。這種愿望是好的。然而，當危機降臨時，企業不得不裁員，這就把親情文化撕開了一個口子，被裁的員工感到切膚之痛，沒有被裁的員工也感到了冷酷無情。所以，企業和家庭是兩種不同的組織，承擔不同的社會功能。把家庭文化硬搬到企業，在營利組織中泛泛地講親情，必然不能自圓其說。其實，即便是在家族公司中，你爭我斗的現象也是屢見不鮮，其原因就是：家庭的行動邏輯和公司的行動邏輯交織在一起，必然帶來混亂。

那么，使員工具有共同的行動邏輯的前提是什么?實踐證明，如果員工能在企業中感受到自己很大程度上把握了自己的命運，那么他往往就能夠自我激勵，從而自覺提高工作效率和對企業的忠誠度。因此，企業文化很重要的任務就是通過制度實現員工和企業之間的利益平衡，有了這一點，才能建立起員工持久協作的意愿。

企業目標與共同行動邏輯

企業的目標是企業存在的基礎。對企業目標不應僅從利潤和企業規模的角度去理解，還應該和市場緊密結合起來，即我們能為客戶提供什么樣的價值，通過什么方式去提供。在這個基礎上，塑造企業文化才有更明確的方向。

同為IT業的公司，Google和Dell就不同。Google通過技術創新，為用戶提供尋找信息的路徑，改善用戶的上網體驗，這是它提供的價值，也是它的目標。這個目標使得Google特別需要發揮員工的創新精神，因此，Google的企業文化重在激發員工的創造力，工作任務自己制定，工作時間富有彈性，上班可以穿拖鞋、穿短褲，甚至可以帶狗。總之，一切不利于創新的“規矩”都可以不要，只要你高效率地拿出創新的成果。

而Dell則是向用戶提供質優價廉的中低端電腦，規模化、流水線、精準的執行與運作是它運營管理中的關鍵詞。因此，Dell的每一個環節都是以分、以秒計算，要求每分每秒都不能出錯，一旦出錯整個供應鏈就會出問題。在Dell，你見不到Google那樣的輕松氛圍，相反，標準化、程式化的工作制度定得十分嚴密，而且執行得非常嚴格。但不管你喜不喜歡，Dell同樣在世界各地取得了巨大的成功。

這兩個例子說明，企業文化的特征和企業的目標以及業務性質緊密相關。企業文化的塑造應與企業目標一致，與企業提供價值的方式一致，這樣才能保證企業行為的一致性。

企業戰略與共同行動邏輯

企業文化需要根據組織目標和組織環境確定，當組織目標和組織環境發生變化，企業文化也需要隨之變革。

1914年是美國工會運動最猛烈的時期，很多行業的薪水都是工會和公司通過談判決定的。IBM的創始人老沃森作為對工會運動的回應，他寫下三條：“尊重個人、精益求精、服務客戶”，以此塑造公司的企業文化。從此，IBM要求員工把每一件事情都要做好，能否升職、加薪完全看個人表現。同時要求，售出的機器出了毛病，IBM的技術人員應該第一個到場，給客戶提供及時的幫助。

上世紀90年代，IBM面臨分拆的危機，郭士納開始了重塑藍色巨人的時代。郭士納提出“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的經營理念，推進公司的整合和轉型。郭士納在新文化締造之初就坦言：我們將會發現新的擁有優勢和活力的辦法，在實踐中不斷地實現自我更新，并將這種不斷的自我更新變成公司文化中永恒的一部分。

2002年，彭明盛接替了郭士納的職位。彭明盛根據當時IT業競爭異常激烈的形勢，提出了增加用戶價值、建立穩固伙伴關系的經營戰略，并確立了“成就客戶、創新為要、誠信負責”的企業文化理念，力圖贏得更多客戶的信賴。

從IBM的企業文化變革中我們看到，企業文化不但要為企業戰略服務，而且要隨著企業戰略的變化而變化，這樣才能保證員工集體的行動邏輯能夠適應經營和競爭的需要。

多元文化環境中的共同行動邏輯

在全球化的背景下，有些企業的員工來自不同的國家、不同的地區，他們有著不同的信仰、不同的教育背景、不同的家庭背景，其文化心理有著很大的差異。例如，來自開放程度高、經濟文化發達地區的員工，對權力距離接受度比較低，個人主體性高，看重個人價值的實現；而來自開放程度低、經濟文化不發達的地區的員工，則對權力差距的接受度高，個人主體性低，對個人價值缺乏明確的認識。在這種情況下，企業文化又該如何塑造?

其實，盡管差別很大，但人們的文化心理還是有很多共同點的。比如，多數人都愿意工作業績突出，喜歡得到別人的承認，希望別人信任自己，希望得到公平待遇，不喜歡當著別人挨批評，等等。如果能夠根據這些共同點，制定一些大家都能接受的行動準則，那么就能建立起初步的共同行動邏輯，企業文化建設就有了一個很好的基礎。上世紀90年代摩托羅拉在韓國的成功實踐，就已驗證了這一做法的可行性。另外，企業還可以經常舉辦員工的學習討論活動，加強各種文化的交流與溝通，促進相互的理解與融合。

在象征互動理論中，米德指出，溝通的完成有賴于溝通雙方就溝通的問題有一定的共識，對一些原則性的問題有共同的理解，否則，溝通就達不到理想的效果。因此，企業文化建設的任務就在于建立并不斷加強這個心理的聯系紐帶，從而使員工準確理解企業行為和其他員工的行為，并分享共同的行動邏輯。